BAZA ZNANJA

Kurs: Menadžment

Modul: Menadžment danas

Autor:

Naziv jedinice: Organizaciona kultura

Biti deo organizacije znači biti deo njene kulture!

Kada se govori o kulturi koju ima neka organizacija misli se na socijalne fenomene vezane za posledice sistema obrazovanja, sistem vrednosti koji vlada u društvu, pravni sistem i pravnu sigurnost, ljudska prava i običaje ljudi koji se manifestuju u organizacijama.

Ono što je zajedničko obeležje većine preduzeća čini organizacionu kulturu. Veza između ljudi u organizaciji čine deo kulture organizacije.Danas globalizacija "primorava" organizacije da prihvate organizacionu kulturu koja mora da bude:

• Fleksibilna, kao i
• Osetljiva na razlike u kulturi sa kojima se članovi organizacije sreću i van organizacije

Sve je veća osetljivost po pitanju razlike u rasi, polu, fizičke sposobnosti, seksualnoj orijentaciji, etničkom identitetu... Sve ovo doprinosi da se kultura organizacije menja.

Kultura i organizaciona kultura

Kultura je kombinacija:

• Pretpostavki
• Ponašanja
• Priča
• Mitova
• Metafora i drugih ideja koje definišu šta znači biti član određenog društva.

Kultura predstavlja ono što je osobeno u međusobnom odnosu članova jednog društva i "došljaka" i pokazuje šta znači biti član određenog društva.

Organizaciona kultura predstavlja set shvatanja kao što su:

• Norme
• Vrednosti
• Stavovi i
• Verovanja

koja dele članovi jedne organizacije.

Tako pravila oblačenja, kao vid organizacione kulture primenjuju menadžeri IBMa koji se prepoznaju po belim košuljama. Školske kecelje nekada kod nas ili školske uniforme koje se i dalje nose u školama širom sveta govore o kulturi u obrazovnim institucijama. Većina sastanaka u DuPont-u počinje govorom o bezbednosti i ovakav ritual spada u organizacionu kulturu. Tu su i pravila da vojnik ne sme da prekida generala dok ovaj govori, da odlučuje onaj koji ima najveća prava ili moć ili pak da se odlučuje dogovorno, timskim konsenzusom... spisak ovakvih opisa situacija u organizacijama koji govore o određenim pravilima ponašanja je dugačak, ali se može primetiti različitost pravila i organizacija.

Nekada je korišćen pojam „organizaciona klima" dok se danas ovaj pojam vezuje za uticaj rukovodilaca na stanje u organizaciji.

Zanimljiv je primer japanskih firmi u kojima se ujutru pevaju himne i uz čestu kombinaciju sa jednostavnim gimnastičkim vežbama. Na taj način se kod zaposlenih usađuje osećaj pripadnosti firmi i omogućava identifikacija sa ciljevima preduzeća.

Malim, novim preduzećima je lakše da razvijaju korporativnu kulturu nego velikim organizacijama koje postoje već niz godina. Kultura predstavlja način na koji je neka organizacija naučila da se ophodi prema svom okruženju. Ona je složena mešavina pretpostavki, ponašanja, priča, mitova, metafora i drugih ideja koje definišu šta znači raditi u jednoj organizaciji.

Osnovni elementi kulture

U osnovne elemente kulture spadaju:

• Primarni faktori
• Proklamovane vrednosti i
• Osnovne pretpostavke

Primarni faktori definišu kulturu. To su stvari koje „neko čuje, vidi i oseća kada se susretne sa novom grupom koja ima „nepoznatu kulturu".  Tu spadaju:

• Proizvodi
• Usluge
• Sheme ponašanja članova organizacije...

U proklamovane vrednosti spadaju objašnjenja koja se daju kada obrazlažemo zašto radimo neke stvari dok su osnovne pretpostavke:

• Verovanja koja članovi organizacija prihvataju "zdravo za gotovo" i
• Neizgovorene pretpostavke.

Korporativna kultura i učinak

Iz kulture proizilaze i definišu se organizacioni ciljevi. Organizaciona kultura mora biti povezana sa drugim organizacijskim aktivnostima kao što su planiranje, organizovanje, liderstvo i kontrola da ne bi bilo problema u poslovanju.

Prema dvojici harvardskih istraživača Koteru i Hesketu postoje dva nivoa korporativne kulture od kojih je jedan vidljiv a drugi nevidljiv.

Na vidljivom nivou su sheme i stilovi ponašanja zaposlenih a na nevidljivom zajedničke vrednosti i pretpostavke koje se dugo održavaju.

4 glavna zaključka o korporativnoj kulturi

Iz njihove studije proizašla su 4 glavna zaključka o korporativnoj kulturi i to:

• Korporativna kultura može da ima značajan uticaj na ekonomski uticaj firme.
• Verovatno će biti još važniji faktor u određivanju uspeha ili neuspeha firmi.
• One korporativne kulture koje koče dugoročni finansijski učinak nisu retke, lako i brzo se razvijaju.
• Iako se teško menjaju, mogu da se modifikuju radi povećanja učinka.

Uspeh i kritični elementi korporativne kulture

Pre nego što budu zaposleni, ljudi moraju prvo da pokažu da dele etiku i vrednost kompanije, integritet, poštenje, toleranciju, otvorenost i lojalnost. Takođe, "dobri" ljudi su ključ uspeha nekog preduzeća a treba imati na umu da ako je kompanija orijentisana samo na profit ona je onda na pogrešnom putu.

Ipak, kritični elementi za uspešnu izmenu kulture leže u vrhovnom rukovodstvu. Prilikom zapošljavanja u nekoj organizaciji menadžer upoznaje radnike sa kulturom, najčešće tokom intervjua. On je taj koji prenosi pisana i nepisana pravila koja svi zaposleni moraju da poštuju. Treba voditi računa da se kultura stalno učvršćuje putem priča, običaja, ceremonija...

Kultura i multikulturalizam

Multikulturalizam predstavlja gledište po kome u organizacijama postoje različite kulturne pozadine i faktori koji su važni. Ljudi iz različitih sredina mogu da koegzistiraju i napreduju unutar jedne organizacije. Ona se odnosi uglavnom na:

• Rasu
• Pol
• Fizičku sposobnost
• Seksualnu orijentisanost
• Starost ...

Kultura i multikulturalizam

Bolje shvatanje multikulturalizma se ogleda kroz pitanje „Šta može da onemogući NN da dospe do najviše pozicije u organizaciji"? Da li na to ima uticaj što je NN

• Žena
• Pripadnik nacionalne manjine/etničke grupe
• Rom
• Albanac
• Homoseksualac
• Hendikepiran
• Stariji/mlađi od ?? godina...

Pitanje polova i multikulturalizam

Stanje u mnogim organizacijama pokazuju da i dalje postoje mnoge prepreke za žene i pripadnike manjina po pitanju njihovog jednakog tretmana.

Sindrom staklenog plafona je gledište koje kaže da iako žene i pripadnici manjina mogu da se zaposle u organizacijama, oni imaju problem napredovanja na visoke položaje, u vidu nevidljive barijere te uglavnom rade na pozicijama nižeg ranga. Pored toga žene se suočavaju sa seksualnim zlostavljanjem na radnom mestu. Studije pokazuju da zlostavljanje postoji svuda u svetu. Žene, takođe mogu da budu stereotipirane i da se pre postavljaju na mesta npr. HR menadžeri pre nego potpredsednici firmi... Tu su i razlike u platama, sindrom rotirajućih vrata odnosno kratko zadržavanje na poslu kada manjine (i žene) imaju osećaj nelagodnosti u sredini u kojoj rade...., pitanje starosti, seksualne orijentacije....

Upravljanje kulturnom različitošću

Veliki broj menadžera se bori sa problemima usklađivanja organizacione kulture i multikulturalizma. Treba znati da upravljanje kulturnom različitošću može da poboljša učinak organizacije. Tejlor Koks je predložio 6 argumenata za upravljanje kulturnom različitošću - među kojima su:

• Trošak (slaba integracija među radnicima povećava troškove)
• Nabavka resursa (ljudskih resursa)
• Marketing (kulturni uticaji imaju uticaj na odluku o kupovini)
• Kreativnost (ljudi iz različitih kulturnih sredina mogu biti kreativniji od ljudi sa homogenim nasleđem i bolje rešavaju probleme)
• Rešavanje problema
• Fleksibilnost sistema (sposobnost za upravljanje različitošću povećava prilagodljivost i fleksibilnost organizacije).

Umesto kraja...

Poznavaoce vrhunskog menadžmenta nisu iznenadili odgovori iz ankete sprovedene među top menadžerima 277 najvećih multinacionalnih kompanija. Na pitanje na koje aspekte upravljanja najviše troše energiju, posle prihvatanja i promene novih vrednosti i integracija i kupovina, na trećem mestu su promene korporativne kulture, kao preduslova za promenu i ponašanja zaposlenih.

Mali broj firmi dospeva do nivoa multinacionalne kompanije, a oni koji su udaljeni od takvog uspeha, drugačije gledaju na značaj i važnost organizacione kulture. Od najboljih u svetu može mnogo da se nauči, a znanje će najbolje iskoristiti oni koji ga najranije upotrebe.