Utisci korisnika

Veoma sam zahvalna na Vašem brzom odgovoru i želela bih da Vam se zahvalim na pažnji koju ste pokazali. Radica Nedelčev - Beograd

Hvala Vam na podršci i moram Vam priznati da ste jako ljubazni. Milan Đelić, Valjevo


Kompletna lista utisaka

Testiranje online

Arhitektura računara

Za one koji žele da znaju više.

Windows OS

Ovo bi svakako trebalo da probate.

Odnosi s javnošću

Koliko znate PR?

Pogledajte još neke od testova

Newsletter

Ukoliko želite da Vas redovno obaveštavamo o novostima sa Link eLearning sajta prijavite se na našu newsletter listu.

Ime:

Prezime:

Email:


Anketa

Arhiva anketa

BAZA ZNANJA


Kurs: - Poslovna etika

Modul: Primena poslovne etike i primeri iz prakse

Autor: Test Instruktor

Naziv jedinice: Etička zanimanja menadžera


Materijali vezani uz ovu lekciju:

- Etička zanimanja menadžera (PDF dokument)



Javno zanimanje za etičke postupke u svetu poslovanja obično se odnosi na  pitanja kao što su prevara, mito ili zagađivanje atmosfere. Ovi primeri nagoveštavaju da se problemi menadžera s etikom ograničavaju na kršenje jasnih, dobro definisanih zakona, pravila i kodeksa ponašanja.
Menadžeri s druge strane uglavnom navode primere koji izrastaju neposredno iz rutinskih poslovnih aktivnosti. Njihova etička zanimanja tiču se odnosa i odgovornosti u situacijama u kojima tačne odluke nisu potpuno jasne i kad ne postoje čvrsta i brza pravila koja treba da slede.
Jedan skup odnosa i odgovornosti je u direktnoj vezi sa zaposlenima i obuhvata takve oblasti kao što su disciplina, ocena izvršenja, sigurnost i sistem nagrađivanja. Drugi skup odnosi se na potrošače i ponuđače i uključuje veoma složene aspekte takvih elemenata kao što su rokovi, kvalitet i cena. Etičke dileme takođe izrastaju kad menadžeri dođu u vrednosni sukob s nadređenima ili kolegama u vezi s takvim stvarima kao što su strategija, ciljevi, politika i administracija.
Kakvo god da je gledište, dobra etika znači dobro poslovanje. Uspešne organizacije i menadžeri ozbiljno shvataju etiku. Kroz etičke dileme, oni traže svoj put do prihvatljivih rešenja. Neke organizacije i menadžeri odaju utisak uspešnosti u dužem periodu uprkos skrivenih neetičkih postupaka. Novine su međutim pune priča o propalim herojima i opustošenim organizacijama kao rezultat ove prevare.

Prepoznajte vaša etička zanimanja

Mnogi menadžeri izveštavaju da su etičke dileme s kojima se susreću teške zbog toga što su u njih uključeni odnosi s ljudima (zaposleni, kolege, nadređeni) s kojima moraju da rade i od kojih zavise. Dilemu dalje komplikuje činjenica što ovi kritični ljudi mogu imati suprotne ciljeve i konkurentske potrebe. Pogrešan korak u rešavanju nekog etičkog pitanja može u velikoj meri uticati na ove odnose ili na savest u dugom nizu godina.
Kad menadžeri donose etičku odluku moraju se suočiti s reakcijom ostalih članova  organizacije kojih se ova odluka tiče. Hoće li njihovo suđenje i odgovor ojačati ili oslabiti sliku koju menadžer želi da stvori o sebi?
U nastavku data je lista etičkih zanimanja pojedinih menadžera. Pročitajte je pažljivo. Da li su to i za vas etička pitanja? Ako jesu, da li ih vi efektivno rešavate? Ako nisu, da li je potrebno da izoštrite vašu svest o njima?

Šta vas uznemirava?
Na sledećoj listi pitanja pronađite ona koja vas uznemiravaju sa etičkog stanovišta:

  1. Donošenje odluka koja utiču na živote zaposlenih
  2. Sprovođenje pojedinih politika kompanije
  3. Podržavanje nekih „nepisanih"politika kompanije
  4. Rešavanje disciplinskih prekršaja zaposlenih
  5. Upravljanje budžetima
  6. Raspoređivanje ljudi na rizične poslove
  7. Prekid rada zbog animoziteta ili sukoba između grupa
  8. „Pokrivanje" narkomana i alkoholičara među zaposlenima, kolegama ili višim menadžerima
  9. Kontrola seksualnog zlostavljanja i drugih oblika diskriminacije zaposlenih
  10. Dodeljivanje poslova koji ne odgovaraju kvalifikacijama zaposlenog
  11. Stvaranje teškoća zaposlenima zbog kojih se oni odlučuju da napuste kompaniju
  12. Podnošenje netačnih ili prepravljenih izveštaja
  13. Dopuštanje lošeg kvaliteta proizvoda ili usluga
  14. Odlaganje akcije u vezi sa zdravstvenim i sugurnosnim pitanjima
  15. Krađa ili dopuštanje krađe ili zloupotrebe vremena i sredstava kompanije

Sva pitanja koja vas izuzetno uznemiravaju i sa kojima se suočavate, zaslužuju pažnju. Ozbiljni problemi su među vama. Počnite da ih rešavate odmah.

Implikacije menadžerskih akcija

Čini se da menadžeri ponekad gube svoju perspektivu kad donose odluke koje se tiču ljudi. Možda su prezauzeti ili nemaju vremena da promisle posledice svojih radnji. Izgleda neverovatno da nisu nikad imali nikakvu etičku obuku. Koji god da su razlozi, rezultat je isti- sa zaposlenima ili grupom zaposlenih se postupa proizvoljno i nepošteno. Etika se žrtvuje zarad ostvarenja cilja.
Kad jednom viši menadžer donese odluku, izuzetno je važno koliko često drugi menadžeri rade tako kao da ne postoji potreba da ispitaju njene etičke prizvuke. Etička ocena je u tom slučaju na neki način suspendovana. Isto je i kad se nekoliko menadžera koji su materijalno zainteresovani za rezultat slože oko neutemeljenog pravca akcije. To je skoro isto kao kad bi grupno slaganje o odluci eliminisalo potrebu da se ona ispita u smislu ispravnog i pogrešnog.
Kad se takve odluke „izoluju" od svih etičkih razmatranja, svako gubi. Menadžeri i zaposleni ne rade najbolje kako znaju, a organizacija trpi težak udarac svom kredibilitetu kao etički član poslovne zajednice.

Slučaj iz poslovne prakse 1.

Šikaniraj ga dok ne ode
Milorad Stević, star 63 godine, već 26  godina radi za svoju organizaciju. Imao je raznoliku karijeru i poseduje jedan broj veština i sposobnosti. Milorad je sasvim dobar na svom položaju i pomalo je ekscentrik. Njegov nadređeni i drugi viši menadžeri voleli bi da se on penzioniše ili da ode iz organizacije, ali njegov rad odgovara svim standardima organizacije i on nije zainteresovan da se penzioniše. Niko nije mogao da uoči bilo kakav nedostatak u njegovom radu koji bi opravdao njegovo otpuštanje.
Viši menadžer u Miloradovom odeljenju skoro je odlučio sa stvori takvo radno okruženje Miloradu koje bi bilo toliko neprijatno da bi ga konačno nateralo da sam napusti organizaciju. Saopštio je ovu ideju Miloradovom neposredno nadređenom rukovodiocu koji ju je spremno prihvatio. Počeli su da daju Miloradu nezahvalne zadatke i stalno su ga planirali za rad u noćnoj smeni. Mlađim zaposlenima sa manje radnog iskustva bili su dati bolji zadaci i smene. Milorad se žalio svom neposredno nadređenom rukovodiocu ali mu je rečeno da je „raspodela zadataka već izvršena i da može da ide ukoliko mu se dodeljeni zadaci ne sviđaju". U organizaciji ne postoji sindikat niti procedura za rešavanje problema zaposlenih.
Razmislite:
Koji etički činioci su uključeni u ovaj slučaj?
Kako biste vi savladali ovu situaciju da ste neposredno nadređeni Miloradu Steviću?

Komentari za slučaj iz poslovne prakse

Zapanjujuće je kako se ovakve stvari često događaju u organizacijama. Etika koja je ovde uključena čini se savršeno jasnom, ipak ovakvo „rešenje" za menadžera nije ništa drugo nego nepošten način da ostvari lični cilj. Šikaniranje ovakve vrste nema nikakve veze s izvršenjem, efektivnošću ili potrebama organizacije. U stvari, ono je upereno protiv najboljih interesa organizacije. Ostali članovi organizacije će brzo shvatiti o čemu je reč i izgubiće svoje poštovanje prema menadžmentu i kompaniji. Isto tako, zamena Milorada zahteva novi postupak regrutovanja, zapošljavanja i obuke.
Zašto je neposredno nadređeni tako brzo prihvatio ovo rešenje? Da li on stvarno veruje da je ova radnja bila opravdana ili se uplašio da se usprotivi svom nadređenom? Da li on misli da je rešenje ispravno samo zbog toga što je doneto na višem nivou? Da li je on imao osećaj da je oslobođen od krivice?
Koji god da je razlog, neposredno nadređeni je bio stavljen u nezgodan položaj zbog toga što bi neslaganje s nadređenim moglo da izazove nevolje. Međutim, autor je jakog uverenja da ovakav tip proizvoljne radnje može često da se ispreči prostim otporom koji je etički utemeljen. Izazov, makar i najumereniji, može biti dovoljan da postavi etiku u fokus.
Nadređeni koji rade odgovorno kad su zaposleni u velikoj opasnosti, bilo da ih vole ili ne, često unose razum u odluke i sprečavaju prenagljene odluke. Na duži rok, oni su obično poštovani i cenjeni.  Nadređeni koji izbegavaju ovo pitanje nisu cenjeni ni od koga pri konačnom obračunu.

Sile koje oblikuju etičko ponašanje
  
Kada i gde razvijamo moralne vrednosti?

Kako biste odgovorili na sledeća pitanja?

  1. Da li se rađamo znajući već da razlikujemo ispravno od pogrešnog?
  2. Da li se naše vrednosti razvijaju u vakuumu?
  3. Postoji li doba u našem životu kad se naše vrednosti uspostavljaju- kad znamo, od tada pa nadalje, etičku osnovu na kojoj donosimo odluke u našim životima?

Prema onima koji proučavaju istoriju i filozofiju morala, deca ne bi preživela bez vaspitača koji ih uči ispravnom i pogrešnom ponašanju. U ljudskom društvu mnogobrojni vaspitači i učitelji utiču na etičke poglede svakog pojedinca.
Ljudsku istoriju određuju izbori koje čine pojedinci. Od samih početaka ljude su mučila etička pitanja „Šta treba ili ne treba da uradimo?". Oni su nastojali da razviju sistem koji proizvodi najveće dobro i za pojedinca i za grupu.
S vremenom su bili razvijeni kodeksi ponašanja koji su osiguravali opstanak. Ovi kodeksi su obuhvatali vaspitanje dece, stvaranje porodice i plemenskih jedinica i lovne rituale. Čak i prvobitni ljudi su shvatili da postoji opasnost od istrebljenja ukoliko se ne smanji nasilje, ako se ne sprečavaju pljačke i ako niko ne može da računa ni na koga da će se „ispravno" ponašati .  Tako je nastao sistem prihvatljivog ponašanja.

Izvor moralnih vrednosti

Pošto nam vaspitači i modeli uloga daju kriterijume koje koristimo kad donosimo etičke odluke, vredi pogledati koji pojedinci i institucije su uticali na vas. Pogledajte donji spisak. Moralne norme razvijale su se kroz vreme u svim kulturama. Navedeno je samo nekoliko filozofija, institucija  i pojedinaca koji su uticali na ljudsko društvo. Proverite svaki od ponuđenih izvora za koji verujete da je  u manjoj ili većoj meri uticao na vaše ponašanje.
Majka.Otac.Brat ili sestra.Ostali rođaci.Prijatelj.Mentor.Sveštenik.Verski rukopisi.Učitelji.Omladinske grupe.Sportski heroj.Ratni heroj.Profesionalni heroj.Knjige, eseji, filozofske rasprave.Ostalo...

Etika i vaš posao

Etičko stanovište pojedinca ne razvija se i ne postoji izvan „stvarnog" sveta. Vrednosti razvijene u detinjstvu i mladosti stalno se proveravaju i odluke na poslu održavaju kako zaposleni shvata moralnu odgovornost.
Etičko ponašanje pojedinca ne utiče samo na njegov ugled u okviru kompanije već doprinosi i ugledu kompanije u širem okruženju.
Proverite etičke standarde za koje smatrate da ih primenjujete na poslu.

Moralne vrednosti na poslu

Poslovna etika ne može se odvojiti od opšte etike i pojedinac mora da rešava probleme na poslu na osnovu fundamentalnih etičkih standarda. Donja lista sadrži nekoliko opšte prihvaćenih moralnih vrednosti u našem društvu. Šta mislite kakav značaj svaka od njih ima na vašem poslu? Veliki značaj, srednji značaj ili nema značaja.
Poštenje. Pravičnost. Poštovanje zakona. Samilost. Poštovanje drugih.  Lojalnost. Pouzdanost. Hrabrost. Spremnost da se pomogne. Samokontrola. Istinoljubivost

Činioci koji utiču na menjanje moralnih vrednosti

Poštenje, istinoljubivost, lojalnost, poštovanje drugih- većina od nas uvidela je značaj ovih kvaliteta za način na koji obavljamo svoj posao. Međutim, možemo isto tako da razmišljamo o situacijama u sivoj zoni koje otežavaju donošenje odluka na etičkoj osnovi.

Na primer, verujemo da je poštenje od suštinskog značaja u poslovanju i ne bismo nikad ukrali novac iz kase, ali...
Koristimo službeni auto da obavimo sitne privatne poslove

Presavesno gledamo na radno vreme i često radimo prekovremeno, tako...
Da reći šefu da smo se zaglavili u saobraćaju, kad smo se stvarno uspavali, izgleda dovoljno nevino.

Dajemo sve od sebe za kompaniju i naporno radimo, tako...
Da nam naklapanja o šefu s kolegama samo pomaže da damo sebi malo oduška.
Znamo da naš saradnik na  poslu ima svoju privatnu firmu i da koristi službeni telefon, aparat za kopiranje, pisaću mašinu, papir - i vreme kompanije za svoj privatni posao ali....
Prijatelji smo već godinama, a on je udovac i sin mu studira. Malo je verovatno da će biti uhvaćen ukoliko ga mi  ne prijavimo...

Etički sukobi

Sukobljene lojalnosti, strah od neuspeha i/ili strah od otpuštanja ističu naše etičke vrednosti u prvi plan. Kako biste odgovorili na svaku od sledećih situacija. Budite pošteni i iskreni.
Da li biste:

  • Prepravili finansijski izveštaj po uputstvu svog šefa?
  • Zaštitili prijatelja i kolegu čiji alkoholizam prouzrokuje probleme produktivnosti u vašoj organizacionoj jedinici?
  • Preuzeli zasluge za posao koji je stvarno obavio neko drugi?
  • Odustali od popravljanja sugurnosnih uslova na radu zbog toga što bi troškovi u vezi s tim smanjili ukupan prihod vašeg odeljenja?
  • Izmenili ocenu rada koja bi se  pozitivnije odrazila na pojedinca čije unapredjenje je važno vašem neposredno nadređenom rukovodiocu?

Razmislite o specifičnim etičkim sukobima s kojima se suočavate na poslu. Koje stvari ne biste uradili čak i uz rizik da budete otpušteni.

Etički stavovi

Način na koji postupate u etičkim situacijama odražava vaše poreklo, obrazovanje i lični stil. Proverite koji od sledećih stavova najbolje opisuje vaš lični stav.

  1. Verujem da sve dok radim za ovu kompaniju treba da sledim njene politike i da izvršavam zadatke koje mi daju moji nadređeni. Već nekoliko godina radim svoj posao i komapanija je bila dobra prema meni. Ako ljudi ne vole nešto što se od njih traži, oni treba da odu i da potraže posao na nekom drugom mestu.
  2. Uvek sam radio sa idejom da treba da gledam svoja posla i  da me ne interesuju problemi drugih ljudi. Verujem da je ovakvo ponašanje najbolje na duži rok. Dobio sam posao da bih ga dobro obavljao i ako se tako ponašam to će doneti koristi ne samo meni nego i kompaniji. Najvažnije je da svoj posao obavljam dobro, da dozvolim drugima da i oni to isto čine i da ne brinem previše o svim pravilima.
  3. Znam da  mi je posao potreban da bih zaradio novac. Takodje mi je poznato da kompanija mora da pravi profit , ali mislim da mogu da budem osetljiv za ono što je ispravno i pogrešno i da još uvek dobro obavljam svoj posao. U stvari, ako se ne ponašam moralno, na duži rok mogu da ugrozim ne samo svoj integritet već takodje i integritet kompanije.

Etička razmišljanja u transakcijama sa zaposlenima

Identifikacija etičkih zanimanja u transakcijama sa zaposlenima

Nadzornici i menadžeri su u stalnom dodiru sa zaposlenima i njihovom perspektivom. Oni su odgovorni za brojne odluke koje utiču na samopoštovanje, lični razvoj, moral i ekonomsko blagostanje osoba kojima upravljaju. Ima li etički prejakih tonova u ovim odlukama? Označite na donjoj listi one transakcije za koje osećate da uključuju etiku.

  1. Izbor novih zaposlenih
  2. Povećanja zasluženih nagrada
  3. Postavljanje ciljeva i standarda izvršenja
  4. Vrednovanje izvršenja
  5. Davanje povratnog  izveštaja o izvršenju
  6. Disciplinovanje zaposlenih
  7. Izbor kadrova za napredovanje
  8. Pružanje različitih usluga zaposlenima
  9. Komunikacija sa zaposlenima
  10. Podržavanje ideja i napora zaposlenih
  11. Delegiranje rada
  12. Pružanje mogućnosti  za razvoj i obrazovanje
  13. Obezbedjivanje zdravih i sigurnih radnih uslova
  14. Garantovanje plaćenog ili neplaćenog odmora

Ako ste označili sve gornje stavke, vrlo ste osetljivi na ulogu koju etika ima u odlukama koje se tiču potreba zaposlenih u organizaciji i koje zahtevaju od vas da pravite razliku medju ljudima.
Ako ste označili dvanaest stavki, trebalo bi ozbiljno da razmislite o tome šta radite kao i o svom uticaju na blagostanje pojedinaca i organizcije. Ako steoznačili manje od deset stavki, potrebno je da ozbiljno razmislite o ovim pitanjima i da ih nužno prodiskutujete s drugim menadžerima.

Etičke  implikacije u izboru ljudi

Menadžeri  stalno vrše  izbor između ljudi kad donose odluke kao  što su: kog kandidata za posao zaposliti, kog zaposlenog unaprediti, kog zaposlenog otpustiti itd. Ove odluke su posebno teške kad se tiču osoba s puno godina radnog staža, ljude s ličnim problemima, starijih radnika, pripadnika nacionalnih manjina ili ljudi sa marginalnim veštinama u sve više i više tehničkom poslovnom okruženju.
Menadžeri ne mogu da pomognu ako su raskidani sukobljenim ličnim  interesima i naklonostima, lojalnošću prema pojedincima, prijateljstvima, organizacionim potrebama, uticajem na blagostanje zaposlenih i u nekim slučajevima, posledicama po svoj sopstveni položaj u organizaciji.
Etički naglašeni stav iziskuje objektivno usredsređivanje na aktuelna pitanja. U nastavku  se predlaže kako se to može postići.

Poboljšajte svoju objektivnost

Izbor između ljudi

Menadžeri će otkriti da je korisno da sebi postave mnoštvo pitanja kad su pred zadatkom da čine izbor između ljudi. Pitanja bi trebalo da budu takva da otkrivaju prave teme kao i njihova osećanja prema njima i ljudima kojih se tiču.
Objektivnost je željeni cilj u donošenju ovakvih odluka, ali iskušenje je često veliko da bi se iz njega izvukli sa što manje mogućim ličnim bolom. Oduprite se ovom iskušenju zbog toga što ova pitanja zaslužuju vašu duboku pažnju i pošteno razmatranje.

Sledeća pitanja imaju za cilj da unaprede objektivnost. Označite ona koja ste već postavljali i kod onih koja će te postaviti u budućnosti.

  1. Jesam li pristrasan prema zaposlenom zbog bilo kog razloga?
  2. Procenjujem li ispoljene veštine naspram zahteva posla u dobroj veri?
  3. Da li na jedan ili na drugi način na mene previše utiču nebitne i površne karakteristike?
  4. Da li me neko usmerava nezavisno od mog izbora?
  5. Da li vrednujem sve ljude naspram istog kriterijuma?
  6. Da li starost ili nivo zarade utiču na moje razmišljanje više nego što bi trebalo?
  7. Da li stvarno anliziram važne elemente ove transakcije ili prosto sledim prethodnu praksu koju bi trebalo proveriti?
  8. Da li će konačna odluka biti u najboljem interesu pojedinca, organizacije i mojem lično?
  9. Da li bih voleo da se moj kriterijum za donošenje odluke primeni na mene u sličnim okolnostima?

Nikada nemojte da dozvolite da vaše lične naklonosti prevladaju vašu objektivnost ili osećaj poštenja!

Etika i ocenjivanje rada

Menadžeri ponekad odbijaju da ocenjuju rad zbog toga što ne žele da budu sudije u odnosu  na karijeru zaposlenog.  Neki osećaju da pozitivna ocena može prouzrokovati da se zaposleni razočara. Drugi smatraju da negativna ocena može demorališe, obesmisli i da je možda nemoralna, pa često daju bolju ocenu rada zaposlenog nego što zaslužuje. Neki još uvek gledaju  na ocenjivanje rada kao na način da se desetkuju ljudi ili da se drže u pokornosti. U svim ovim slučajevima mora se postaviti pitanje o menadžerskoj etici.
Neuspevanje da se bude pošten prema zaposlenima u vezi  s njihovim radom je jedan oblik zavaravanja koji može da bude poguban za zaposlenog, za organizaciju i za menadžera. Menadžeri koji praktikuju ovo zavaravanje ili ne znaju kako da ocene rad zaposlenih na pravi način ili prosto nemaju iskreno interesovanje za njihov rad.
Menadžeri koji slede tačno ocenjivanje rada i povratne informacije o radu stvaraju okruženje u kome nema iznenađenja i zaposleni imaju priliku da isprave nedostatke i da se razvijaju. U ovakvim  okolnostima etika postaje stvar časti i poštenja u rešavanju pitanja koje kako menadžeri tako i zaposleni  razumeju.
Istraživanja pokazuju da velika većina današnjih zaposlenih ne razume kako se njihov rad ocenjuje. Ako je ovo tačno i za zaposlene u vašoj organizaciji, upoznajte ih odmah s ovim procesom i saopštite novozaposlenom čim počne da radi kako će biti ocenjivan. Sve drugo bilo bi nemoralno.

Slučaj iz poslovne prakse 2.

Ples ružnih devojaka

Kad se Miloje Perić zaposlio i Beta korporaciji seo je s Marijom Jović, višim rukovodiocem, kojoj je bio odgovoran, da popriča o ciljevima organizacije i da sazna što je više moguće šta se tačno očekuje od njega.  Kako je razgovor napredovao, Miloje se sve više osećao nelagodno. Gospođa Jović je nevoljno govorila o pojedinostima i izbegavala je da podeli poverljive informacije koje su u vezi s Milojevim položajem.
Postajući sve više frustriran, Miloje je upitao gospođu Jović o novom radnom mestu na koje je bio premešten njegov prethodnik. „Pa,"rekla je gospođa Jović s lukavim osmehom, „on se pridružio Plesu ružnih devojaka". „Šta to znači?" pitao je Miloje. „Dobro", rekla je gospođa Jović, „ on nije dobro radio pa je premešten na drugo radno mesto". „ Da li će na tom radnom mestu raditi bolje?" Pitao je Miloje. „Ko zna, ali barem mi ne ide na živce." Rekla je gospodja Jović.
„Da li je postojao neki poseban razlog što ste ga premestili na drugo radno mesto a niste ga otpustili?" pitao je Miloje. „Znate, retko otpuštamo radnike na višim položajima, ali ih premeštamo u kroz organizaciju nadajući se da ćemo im naći mesto koje im odgovara. Svi znamo da se ova premeštanja događaju - zovemo ih Ples ružnih devojaka".
Dva meseca kasnije, nakon što je premešten na drugo radno mesto, Miloje je napustio organizaciju.

  • Šta mislite zašto je Miloje raskinuo radni odnos?
  • Šta biste vi uradili u sličnim okolnostima?
  • Da li ovaj slučaj uključuje menadžersku etiku?

Komentari za slučaj 2.

Miloje Perić je na svom prvom važnom sastanku s Marijom Jović naučio da ona nije otvoren sagovornik. Znao je, zbog toga, da će imati probleme ako svoj posao ne radi najbolje što može. Nije mogao sebi da pomogne pitajući se da li je rđava komunikacija bila karakteristika višeg menadžmenta u celini i da li je ona bila razlog premeštanja njegovog prethodnika. Njegova najgora strahovanja su uskoro bila potvrđena, komunikacija od vrha bila je sporadična, proizvoljna i nepotpuna. Izgledalo je kao da je neuspeh željeni cilj.
Miloje se potrudio da otkrije koji su menadžeri premešteni na način koji je odgovarao „Plesu ružnih devojaka". Ništa nije pomoglo što je otkrio da oni nisu imali priliku da daju bilo kakav značajan doprinos što je kod njih izazvalo gubitak samopoštovanja. Niko od njih nije mogao da objasni šta se dogodilo. Ako je njihov rad bio problem, to im nikad nije bilo pomenuto niti su im bili dati predlozi da poboljšaju svoj rad na bilo koji način.
Milojev konačni zaključak bio je da su oni koji su bili uključeni u Ples ružnih devojaka bili žrtve neetičkog menadžerskog tima koji nije razgovarao s podređenima o svojim očekivanjima niti se suočavao s rezultatima njihovog rada. Odlučio je da raskine radni odnos pre nego što i on sam postane žrtva sistema i ugrozi svoju obećavajuću karijeru.

 

Poverenje je od suštinskog značaja za produktivno radno okruženje. Ono zahteva otvorenu, iskrenu komunikaciju koja povećava svest i gradi korporaciju. Okruženje u kome vlada poverenje unapređuje lojalnost i posvećenost ostvarivanju ciljeva organizacije. 

Poboljšajte vaš etički uspeh

Možete biti uspešni u ocenjivanju rada i imati čistu savest ili biti loši procenitelji ispunjeni sumnjom i grižom savesti. Zapazite činioce koji utiču na donju razliku.

Uspešni ocenjivači                                     Loši procenitelji

Etičko ocenjivanje rada je poštena procena izvršenja prema uzajamno utvrđenim i razumljivim ciljevima i standardima koji u obema stranama izaziva osećanje da je nešto zasluženo.

Etika i komunikacija prema zaposlenima

Kad zaposleni diskutuju o tome kako se gradi poverenje u radnim grupama, oni ističu značaj otvorene i iskrene komunikacije. Oni se odnose prema ovoj vrsti komunikacije kao prema „izjednačavanju" ili „reci tako ako jeste".
Zaposleni koji postižu dobre radne rezultate često pripisuju svoj uspeh tome što su bili dobro informisani o ciljevima, standardima, rasporedima rada, troškovima i drugim elementima ili svrhama dodeljenih zadataka. Nadzornici koji uskraćuju informaciju, bilo nepažnjim ili namerno, ometaju napore zaposlenih i stavljaju na kocku napredak ili kvalitet njihovog rada.
Postoje mnogobrojni dokazi da pojedinci komuniciraju bolje s ljudima koji im se sviđaju nego s onima koji im se ne sviđaju ili prema kojima su ravnodušni. Ako menadžer troši više vremena sa zaposlenima koji mu se sviđaju, više razgovora s njima i otvoreniji je za njihova pitanja, onda ova favorizovana manjina ima prednost nad drugima. Favorizovanje bilo koje vrste stavlja zaposlene u neravnopravan položaj i potencijano šteti radnoj grupi, organizaciji i nadzorniku.

Menadžeri koji žele da budu pošteniji i otvoreniji u svojoj komunikaciji treba često da postavljaju sebi sledeća pitanja:

Šta zaposleni koji rade za mene treba da znaju?
Šta zaposleni koji rade za mene žele da znaju?
Kako to da obezbedim?
Kad treba da pronađem nekog drugog da to obezbedi?

 


Smatrate da je ova lekcija korisna?  Preporučite je. Broj preporuka:0


Molimo Vas unesite svoje podatke i dobićete pristup besplatnim lekcijama.

Ime: 
Prezime: 
Email: