Utisci korisnika

"Ovo je pravi vid doškolovavanja za sve one koji nemaju uslova za redovno školovanje ili su prezauzeti. Nije teško za one koji hoce . Uz vas je i moj sin od 9 godina nesto naučio.…

Veoma sam zahvalna na Vašem brzom odgovoru i želela bih da Vam se zahvalim na pažnji koju ste pokazali. Radica Nedelčev - Beograd


Kompletna lista utisaka

Testiranje online

Arhitektura računara

Za one koji žele da znaju više.

Windows OS

Ovo bi svakako trebalo da probate.

Odnosi s javnošću

Koliko znate PR?

Pogledajte još neke od testova

Newsletter

Ukoliko želite da Vas redovno obaveštavamo o novostima sa Link eLearning sajta prijavite se na našu newsletter listu.

Ime:

Prezime:

Email:


Anketa

Arhiva anketa

BAZA ZNANJA


Kurs: Menadžment

Modul: Planiranje

Autor:

Naziv jedinice: Donošenje odluka: suština menadžerskog posla


Materijali vezani uz ovu lekciju:

- Test donošenje odluka: suština menadžerskog posla
- Donošenje odluka: suština menadžerskog posla (PDF dokument)



Odluke

Teže je promeniti odluku nego je doneti (Anon)

Menadžeri stalno donose odluke, neke su rutinske, a neke složene. Oni prave planove koji uključuju donošenje odluka. I pravljenje rasporeda godišnjih odmora zahteva donošenje odluke ko može a ko ne da ide na odmor u određenom periodu. Planiranje velikih projekata zahteva više vremena.

U donošenju jednostavnih, rutinskih odluka gotovo se i ne razmišlja. Tako o zatvaranju vrata od stana prilikom ulaska u njega i podizanju slušalice kada telefon zazvoni i ne razmišljamo kao o odlukama, a one to jesu jer sadrže „izbor". Ovakve jednostavne, rutinske odluke nazivaju se programiranim jer prilikom njihovog donošenja o njima i ne razmišljamo. Ostale vrste odluka - one složenije nazivaju se neprogramiranim jer nisu poznate, teške su i ne donose se po ustaljenom postupku.

Situacije koje obično zahtevaju uglavnom programirane odluke su:

  • priprema narudžbi
  • sazivanje sastanaka
  • raspodela poslova
  • priprema mesečnog izveštaja...

Situacije koje obično zahtevaju uglavnom neprogramirane odluke su:

  • lansiranje novog proizvoda ili usluge
  • primanje novog osoblja,
  • otpuštanje zaposlenih,
  • promene u načinu obavljanja poslova...

Treba imati u vidu da ono što je za jednog menadžera programirana odluka za drugog nije tj. za onog ko nije upoznat sa situacijom nije.


Racionalni model

Herbert Sajmon, američki profesor i dobitnik Nobelove nagrade za ekonomiju razvio je trostepeni tzv. „racionalni model" donošenja odluka. Tri faze tog modela su:

  • izviđanje tj. faza u kojoj se analizira problem koji traži odluku
  • plan ili razmatranje i pronalaženje mogućih pravaca akcije i
  • izbor tokom kojeg se bira najbolji pravac akcije.

Sajmonov model se ponavlja i više puta do donošenja konačne odluke. Sajmon tvrdi da se mnoge odluke donose po principu „zadovoljavanja" odnosno da se donosi odluka koja će imati „dovoljno  dobar" a ne savršen ishod, odnosno donosi se odluka koja zadovoljava najčešće minimum postavljenih kriterijuma. To istovremeno predstavlja i strategiju malog rizika jer vrlo često menadžeri nemaju sve potrebne informacije.

Model - 7 pitanja

Viktor Vrum sa Jejl univerziteta je proučavajući načine na koji menadžeri donose odluke stvorio model donošenja odluka koji se zasniva na sedam pitanja koja se preporučuju menadžerima da primene u donošenju odluka. To su:

  1. Da li postoje neki zahtevi u pogledu kvaliteta koji bi jedno rešenje učinili racionalnijim od drugog?
  2. Da li imam dovoljno informacija da donesem odluku visokog kvaliteta?
  3. Da li za ovaj problem postoji ustaljeni postupak rešavanja?
  4. Da li je za uspešno sprovođenje ove odluke od ključnog značaja da ona bude prihvaćena od strane potčinjenih?
  5. Ako sam donesem odluku, da li će je moji potčinjeni prihvatiti?
  6. Da li potčinjeni smatraju ciljeve organizacije koji bi bili ostvareni rešenjem ovog problema i svojim ciljevima?
  7. Da li predloženo rešenje problema može da dovede do sukoba među potčinjenima?

Dokazano je da je u strukturi menadžerskog posla odlučivanje najčešći posao. Čak do 92% vremena menadžera odnosi se na donošenje odluka.

Proces odlučivanja

Za razliku od Sajmona drugi američki autor Oldcorn definiše da proces donošenja odluka čine sledeće faze:

  1. identifikovati problem koji treba rešiti
  2. otkriti činjenice i ustanoviti uzrok
  3. razraditi neke od mogućih rešenja problema
  4. suziti izbor alternativnih pravaca delovanja
  5. doneti odluku
  6. sprovesti donešenu odluku
  7. analizirati posledice tog rešenja

Demingov krug

U procesu donošenja odluka treba primeniti logiku Demingovog kruga koji ukazuje da ni jedna odluka ne može biti savršena da ne bi mogla da se poboljša.


 
Slika 1: Demingov krug

Identifikacija problema

Prvo što treba uraditi kada se dobije neka informacija je da se otkrije da li je zaista u pitanju problem ili ne. Zatim se postavlja pitanje: Da li je to zaista moj problem? Vrlo često se menadžeri nađu u situaciji da rešavaju probleme koji su u nadležnosti drugih. Uzroci su različiti ali jedan od najčešćih je da podređeni iako ima sva ovlašćenja (a verovatno i zna rešenje) prenositi problem na svog šefa. Prebacivanje odgovornosti je uobičajena pojava u velikim organizacijama. Dobar menadžer zna kako da podstakne svoje podređene da sami reše svoje probleme i međusobne nesuglasice.

Dijagnoza uzroka

Ustanoviti problem i identifikovati osnovne uzroke nastajanja su dve različite stvari. Ova faza je važna jer pogrešna dijagnoza može dovesti do pogrešne odluke. Kao rezultat razmišljanja u ovoj fazi je dvostruki problem:

  • kako rešiti aktuelni problem - odmah i
  • pobrinuti se da se isti problem više ne ponovi.

Da bi se na pravi način objasnio problem i da bi se na efikasan način došlo do rešenja potrebno je:

  • zapisati ga
  • pisati razumljivim jezikom
  • predočiti ga u obliku brojeva, ako je moguće - u obliku grafikona
  • izbegavati mišljenja koja nisu u skladu sa činjenicama
  • razviti dobar sistem informisanja
  • izbegavati preranu klasifikaciju problema
  • menadžer treba da se zapita: šta je dovelo do toga da se to i to dogodi tj. Zašto se dogodilo i koji su razlozi nastanka problema?


Razrada mogućih rešenja problema

Ova faza uključuje intelektualni rad. Opšteprihvaćeno je mišljenje da radi rešavanja problema nakon prikupljanja informacija i utvrđivanja šta treba uraditi, nastupa tzv. „inkubacija" koja podrazumeva kreativnost. U toj fazi čovek se „igra" sa informacijama koje ima, pokušavajući da nađe rešenje problema.

Evaluacija mogućih rešenja

Faza donošenja odluke podrazumeva postepenu eliminaciju opcija dok ne ostanu dve ili tri. Pitanja koja treba postaviti za svaku alternativu moraju biti realna i treba da doprinesu konačnom donošenju odluke.

Donošenje odluka

Onaj koji donosi dobre odluke istovremeno je i hrabar. U uslovima velike neizvesnosti, kada određena odluka utiče na veliki broj ljudi, od suštinskog je značaja da se hrabro deluje. Neodlučnost se javlja ne samo iz nesposobnosti prilikom donošenja odluka čiji se ishod može dobro predvideti već i iz straha od posledica.

Važno je zapamtiti da nije moguće sve ljude zadovoljiti. Ponekada nekoliko ljudi treba da ispašta da bi većina uživala u beneficijama koje neka odluka donosi.


Implementacija odluke

U ovoj fazi odluke koje donosi, menadžer sprovodi sam ili drugima nalaže da ih sprovedu. Kada se odluka donese, menadžer može da je sprovede istog trenutka, ako je nešto hitno u pitanju - ili, može da je neko vreme zadrži za sebe. Dopuštanje izvesnog vremenskog razmaka između odluke o nekom događaju i samog početka tog događaja je osnovni element procesa planiranja. Pravilo bi trebalo da bude: što je neki događaj složeniji, vremenski period potreban za planiranje je duži.

Analiza posledica donetih odluka

Nakon implementacije odluke, vrši se merenje učinka datog rešenja u odnosu na očekivani razultat. Ovom analizom može se doći do zaključaka da je

  • doneta odluka dala očekivani rezultat ili
  • doneta odluka nije dala očekivani rezultat.


Ako odluka nije dala očekivani rezultat treba izvršiti analizu uzroka koji su doveli do toga i zatim ponoviti ciklus donošenja nove odluke koja treba da „popravi stvar".


Pristupi procesu odlučivanja

Smatra se da postoje dva različita pristupa procesu donošenja odluka. Prvi ili klasični podrazumeva da ljudi u procesu odlučivanja ispoljavaju sledeće karakteristike:

  • potpuna racionalnost
  • savršeno poznavanje problema
  • jasno definisani ciljevi
  • jasan pregled alternativa i
  • traženje prihvatljivog rešenja

Drugi pristup je bihejvioristički po kojem menadžer rešava probleme, na koje nailazi na manje idealizovan način, često uz kompromis, ponekad i posle niza neuspeha a nekad i ne razmišlja o dugoročnim planovima.

Veliki broj odluka donosi se na iracionalan način zbog toga što je menadžer „u žurbi" i nema dovoljno vremena da razmisli o problemu. Ovakve situacije se mogu smanjiti dobrim planiranjem, uspostavljanjem pravila odlučivanja i razmišljanjem unapred.

Čester Barnard jedan od prvih teoretičara menadžmenta napisao je još 1938. godine da prilikom donošenja odluka treba izbegavati:

  • ne odlučivati o pitanjima koja nisu važna
  • ne donositi odluku prerano
  • ne donositi beskorisnu odluku
  • ne donositi odluku koju bi trebalo da donese neko drugi.


Alati odlučivanja

Da bi se prethodne faze procesa odlučivanja savladale, razvijene su brojne tehnike. Među njima se ističu: operaciona istraživanja, brainstorming i delphi metoda.

Operaciona istraživanja se sastoje iz mnoštva tehnika za primenu naučnih metoda u rešavanju složenih problema u preduzeću. Koriste se za primenu naučnih metoda i modela za postavljanje realne situacije. Ova metodologija pomaže u donošenju odluka. U upravljanju složenim problemima u poslednje vreme se sve više koriste metode modeliranja.


Brainstorming

Brainstorming je moderna tehnika odlučivanja u kojoj učestvuje većina ljudi. Brain odnosno mozak i storming odnosno oluja označavaju moždanu oluju, ipak bolji prevod bi bio borba mišljenja ili borba ideja. Ova metoda ima nekoliko varijanti i važna je za podsticanje i generisanje velikog broja ideja u kratko vreme radi dobijanja predloga za prevazilaženje problema. Da bi ova metoda bila uspešna potrebno je da učesnici budu opušteni, da mogu slobodno da razmenjuju ideje i mišljenja.

Informacioni sistemi kao podrška odlučivanju

Nagli razvoj informacionih sistema i računarske tehnike uvodi na velika vrata tzv. višekriterijumsko odlučivanje tj. donošenje odluka u prisustvu većeg broja i to najčešće konfliktnih kriterijuma. Specifičnim pristupom primene informacionih sistema u odlučivanju nametnuli su se sistem za podršku odlučivanju koji zajedno sa ekspertskim sistemima obezbeđuje podršku odlučivanju.


Mali saveti za donošenje odluka

"Ako želite da se neka odluka ne donese, vi izaberite komisiju od sedam članova!"- Vinston Čerčil

  • Ako u preduzeću postoje dva saradnika sa uvek identičnim mišljenjima, jedan je suvišan.
  • Donosite najmanji mogući broj odluka
  • Donosite odluke pravovremeno
  • Donosite odluke koje su zasnovane na mišljenju
  • Izbegavajte impulsivne odluke

 "Misli mnogo, kaži malo i ne potpisuj ništa"- Dž.P. Morgan

Kako donositi odluke:

  • Odluka je obično izbor jedne od alternativa,i što se neko nalazi više na hijerarhijskoj lestvici upravljanja, izbor "za" i  "protiv" kada je reč o alternativnim tokovima akcije o kojoj treba doneti odluku, postaju gotovo jednako izbalansirani. Zato je teško doneti odluku, jer za oba toka akcije postoje značajna opravdanja. Potrebno je zato saslušati što je moguće više različitih mišljenja i zatim, na osnovu tih mišljenja, doneti odluku.
  • Odluke bi trebalo da se zasnivaju na mišljenjima a ne na činjenicama, jer u mnogim slučajevima činjenica može dovesti u zabludu ako nije u pravom kontekstu. Osim toga vrlo često se mogu pronaći činjenice koje mogu opravdati nečiji stav čak iako taj stav nije ispravan. Efikasan rukovodilac rado prima različita mišljenja, zatim donosi odluku zasnovanu na svojoj proceni tih različitih mišljenja.
  • Poverite drugima donošenje odluka-Donošenje odluka se često mora delegirati odnosno poveriti ljudima na samom polju akcije. Organizacija nije efikasna ako se rukovodioci sa nižeg nivoa stalno moraju obraćati "nadredjenima" da bi doneli odluku. Osobi koja je na polju akcije i koja poznaje sve činjenice trebalo bi dati punu slobodu i ovlašćenja za donošenje odluka. Uopšte nije važno ukoliko njegove odluke povremeno budu pogrešne, takva će osoba postati efikasnija bude li učila na vlastitim greškama. Donošenje odluka najbolji je mogući trening za razvoj rukovodjenja.
  • Izbegavajte krizne odluke- Krizne odluke ili odluke u poslednjem trenutku, često dovode do toga da svaki rad jednostavno prestaje. To dovodi do konfuzije, jer se svi trude da u kratkom vremenu nadoknade zaostatke, a rezultat je da se sve odvija u brzini i često veoma loše.
  • Ne previše odluka-Ako se mora donositi mnogo odluka, postoji rizik da će te odluke biti pogrešne. Potreba da se donosi previše odluka prevelikom brzinom govori o lošoj organizaciji. Potrebno je malo odluka ali zato strateških.
  • Donosite strateške odluke- Ispravan pristup u donošenju odluka sastoji se u pronalaženju osnovnih uzroka svake pojedinačne situacije. Bude li se to činilo, pojaviće se odredjeni konstantni faktori i zatim će se stići do strateških odluka koje će pokrivati sve te situacije. Takve strateške odluke ne rešavaju sve specifične, individualne probleme. One zahvataju stvari na najvišem konceptualnom nivou razumevanja i ne mogu se  prilagoditi trenutnim potrebama.
  • Krenite dalje od procene podataka- Odluka koja se zasniva na procenama često može dovesti do pogrešnih rezultata. To se može ilustrovati jednim vojnim primerom. Naime, u vojci od stotinu hiljada pojedinačnih predmeta inventara samo je oko 6% značajno s obzirom na vrednost i važnost. Preostala 94% čak i uzeta zajedno, imaju malu vrednost. Zato je uvek potrebno i važno krenuti dalje od prosečnih brojeva.
  • Da li je neka odluka nužna?-U procesu donošenja odluka jedna od alternativa jeste- ništa ne učiniti. Dobar hirurg neće operisati ukoliko to nije neophodno ili nije sa visokim procentom siguran u uspeh operacije. To važi i za donošenje odluka. Zašto uopšte donositi odluku ako ona neće ništa popraviti? Brojni su slučajevi kada su odluke, menjajući srazmerno nevažne stvari, stvorile kod svih uzbunu i prouzrokovale poprilične štete. Bilo bi mnogo bolje da se ništa nije ni preduzimalo.

Smatrate da je ova lekcija korisna?  Preporučite je. Broj preporuka:25


Molimo Vas unesite svoje podatke i dobićete pristup besplatnim lekcijama.

Ime: 
Prezime: 
Email: