BAZA ZNANJA

Kurs: Menadžment

Modul: Menadžeri i društvo znanja

Autor:

Naziv jedinice: Budućnost top menadžmenta (u novom društvu)

Društvo znanja - novo društvo

Društvo znanja kao društvo sadašnjosti i budućnosti stavlja ličnost u središte pažnje. Obrazovana osoba kao predstavnik društva znanja je univerzalno obrazovana ličnost, ona koja je u stanju da primeni svoje znanje, da se nosi sa sadašnjošću i da upravlja budućnosti.

Obrazovana ličnost budućnosti će morati da bude pripremljena za život u globalnom svetu. Takva ličnost mora da postane „građanin sveta" - svojom vizijom, horizontima i informacijama ali svesna svojih „lokalnih korena".

Novo društvo, društvo znanja je tu oko nas. Ono na šta se još uvek ne obraća dovoljno pažnje a to je da će dominantan faktor u novom društvu biti naglo povećanje broja starije populacije i naglo smanjenje broja mladih. Takođe, sve veći broj starijih ljudi (onih preko 50te) neće nastaviti da rade u tradicionalnom smislu, već će raditi i kao privremeni radnici, kao honorarni, kao konsultanti.... Smanjenje broja mladih će stvoriti nove obrasce zapošljavanja.

Novo društvo biće društvo znanja. Znanje će biti njegov ključni resurs. Tri osnovne karakteristike znanja biće:

• nekontrolisano širenje, jer se znanje prostire i putuje lakše od novca
• vertikalna pokretljivost, jer je znanje dostupno svima preko formalnog obrazovanja i
• potencijal za neuspeh kao i za uspeh, jer je znanje neophodno za posao ali ne garantuje svakom uspeh.

TOP menadžeri - najviši organ upravljanja u budućnosti

U većini zemalja TOP menadžment se i dalje posmatra kao produžetak operativnog rukovodstva. Najviši organi upravljanja u budućnosti će verovatno biti u potpunosti različiti od današnjih ali će oni predstavljati kompaniju.

Jedan od najvažnijih poslova koje će TOP menadžeri velikih kompanija raditi je uravnoteženje sukobljenih zahteva odnosno da se poslovi vode u skladu sa kratkoročnim potrebama i dugoročnim ciljevima a sve to u odnosu na sve stejkholdere.

Nova demografija i imigracije

Novo društvo prati i nova demografija. Očekivani životni vek, a sa njim i broj starih ljudi neprekidno raste zadnjih vekova, međutim novo u svemu je opadanje broja mladih ljudi. To govori o tome da će osvajanje podrške starijih ljudi postati politički imperativ.

Još jedan problem biće imigracija. Da bi zadržale postojeći obim radne snage zemlje će „uvoziti" radnu snagu. Japan i Nemačka su već počele sa ovom vrstom „uvoza".

Demografske promene će uticati i na velike kompanije. Neke od najpoznatijih kao što su Koka Kola i McDonalds svoj prosperitet duguju porastu broja mlade populacije i visokoj stopi zasnivanja porodice u drugoj polovini XX veka. Isto važi i za automobilsku industriju.

Novo znanje

Znanje će postajati sve više specijalizovano. Narednih decenija, broj tehničara znanja u oblastima računara, proizvodnje i obrazovanja će porasti. Sekretarice se danas zovu asistenti postajući time menadžeri šefova kancelarija. Ovi radnici znanja imaju formalno obrazovanje i spremni su za nastavak obrazovanja kroz svoj radni vek da bi unapređivali svoje znanje.

Takođe, u budućnosti neće postojati jedna vrsta korporacije već više različitih. Kako se korporacija kreće u pravcu konzorcijuma, sve će joj više biti potrebno visoko rukovodstvo koje je izdvojeno, moćno i odgovorno.

Zadaci menadžmenta

Zadaci menadžmenta će u potpunosti pokrivati pravac, planiranje, strategiju, vrednosti i principe organizacije, njenu strukturu i veze između različitih članica, njene saveze, partnerstva i zajedničke poslove, njeno istraživanje, dizajn i inovacije. Ovo rukovodstvo će morati da preuzme rukovođenje dvema vrstama resursa koji su zajednički za sve delove organizacije: ključnim ljudima i novcem.

Podjednako važan zadatak za menadžment biće da uravnoteži tri dimenzije korporacije:

• ulogu privredne organizacije
• ulogu humane organizacije i
• ulogu sve značajnije društvene organizacije.

Kriza TOP menadžmenta

Najnovija stopa neuspeha visokih rukovodilaca u velikim američkim i svetskim kompanijama ukazuje na to da je današnji TOP menadžment u krizi odnosno, da se od generalnog direktora očekuje da bude ili supermen ili genije. Ali organizacije ne mogu da se pouzdaju u supermena pošto je ponuda nepredvidiva i ograničena. Organizacije opstaju ako ih vodi kompetentna osoba koja svoj posao shvata ozbiljno.

Veliki procenat generalnih direktora je otpušten pošto nije imao uspeha u kompaniji u toku dve godine iako je svaki od njih bio izabran zbog svojih sposobnosti na prethodnom poslu. To znači da su zadaci koje je preuzeo bili neostvarivi.

TOP menadžment novog društva

Ono što TOP menadžment očekuje je nov koncept poslovanja. Jedna od velikih kompanija u finansijskom svetu je pokušala sa uvođenjem novog koncepta pa imenuje 6 a ne 1 direktora. Oni se sastaju nedeljno kao komisija visokog rukovodstva i donose odluke. Nijedan od njih ne želi da bude glavni već žele da ostanu u svojoj oblasti.

U novom društvu TOP menadžment će biti kompanija. Najviši rukovodioci u organizacijama će težiti da uspostave jedinstvo u svojim organizacijama. Korporacije će opstati ali izmenjene sa više modela TOP menadžmenta.

Dodatak - Studije slučaja

Studija slučaja 1.

NAFTNA INDUSTRIJA SRBIJE, NOVI SAD

Profil kompanije
Odlukom Vlade Republike Srbije, od subote, 1. oktobra 2005. godine, počelo je sa radom Akcionarsko društvo za istraživanje, proizvodnju, preradu, distribuciju i promet nafte i naftnih derivata i istraživanje i proizvodnju prirodnog gasa "Naftna industrija Srbije" Novi Sad, čime je uspešno završena prva faza procesa restrukturisanja javnog preduzeća NIS-Naftne industrije Srbije
 "NIS" a.d. Novi Sad, koji zapošljava 13.900 radnika, sastavljen je od četiri ogranka:
-  NIS - Naftagas;
- NIS-Petrol, koji objedinjuje dosadašnje delove: NIS-Rafinerija nafte Pančevo, NIS-Rafinerija nafte Novi Sad, NIS-Jugopetrol i NIS-Naftagas promet;
-  NIS-TNG, u čijem sastavu su organizacioni delovi NIS-Gasa, NIS-Energogasa i NIS-Jugopetrola koji su se bavili prometom tečnog naftnog gasa u bocama i prometom autogasa;
-  NIS-Ugostiteljstvo i turizam, u koji ulaze ugostiteljski objekti, restorani i hoteli iz svih dosadašnjih delova Kompanije.

Istorijat kompanije
"NIS-NAFTAGAS", kompanija za istraživanje i proizvodnju nafte i prirodnog gasa, podzemnih voda i geotermalne energije je glavna arterija i žila kucavica Naftne industrije Srbije. Preduzeće je osnovano 10. februara 1949. godine, a prva nafta je otkrivena 1952. godine u Jermenovcima. Bušotina u Velikoj Gredi, u periodu od 1951- 1953. godine, dala je oko 500.000 kubnih metara gasa. Ključ daljeg razvoja "NIS -NAFTAGAS" predstavljaju koncesije u inostranstvu, započete još pre 15 godina
"NIS-GAS", je kompanija za transport i promet prirodnog i tečnog naftnog gasa. Prvi začeci "NIS -GAS"-a datiraju od 1949. godine kada je, u Velikoj Gredi kod Zrenjanina otkriveno prvo gasno polje. Razvoj sistema za transport gasa otpočinje 1951. godine, a status pravnog lica stiče 10 oktobra 1981. godine.
U Beogradu je decembra 1954. godine, osnovano preduzeće za primenu i promet tečnog naftnog gasa i uređaja za gas -"PETROLGAS". Preduzeće kasnije menja naziv u "BUTANGAS", koji je jedan od pravnih predhodnika današnjeg preduzeća "NIS -ENERGOGAS", kompanije za obavljanje poslova cevovodnog transporta i distribuciju prirodnog gasa, izgradnju, rekonstrukciju, remontovanje i popravku cevovoda, gasnih čvorišta i merno-regulacionih stanica za gas, kao i poslova transporta, distribucije i prometa tečnog naftnog gasa.
"NIS-RAFINERIJA NAFTE PANČEVO", kompanija za proizvodnju derivata nafte, energetskih fluida i električne energije počela je da radi 14. decembra 1968. godine, kapaciteta 1,32 miliona tona sirove nafte godišnje. U prvoj fazi proširenja, 14. decembra 1979. godine puštena je u rad Atmosferska destilacija II, čime je kapacitet primarne prerade povećan na 4,82 miliona tona sirove nafte godišnje. Puštanjem u rad sekundarnih postrojenja Rafinerija se svrstala u red modernih evropskih rafinerija sa savremenom strukturom proizvodnih postrojenja. U toku bombardovanja NATO pakta refinerija je teško oštećena. Direktna materijalna šteta procenjena je na više od 360 miliona dolara. Proizvodni kapaciteti su obnovljeni a privodi se kraju obnova skladišnog prostora i energetskih postrojenja.
"NIS-RAFINERIJA NAFTE NOVI SAD", poizvodi sve vrste motornih benzina, dizel gorivo, putni i industrijski bitumen, maziva, i solvante. Počela je da radi 13. decembra 1968. godine. U toku bombardovanja teško je oštećena. Materijalna šteta je procenjena 320 miliona dolara. Do sada je obnovljena Atmosferska destilacija, kapaciteta 500.000 tona prerade sirove nafte godišnje, zatim platforming, pogon bitumena i Atmosferska destilacija, kapaciteta 2 miliona tona godišnje prerade.
Iako se ime Jugopetrol pojavljuje i pre Drugog svetskog rada, preduzeće Jugopetrol osnovano je 1947. godine. NIS-JUGOPETROL danas ima razgranatu trgovačku mrežu benzinskih stanica javnog tipa i preko 1000, takozvanih, internih benzinskih stanica, kao direktnu vezu sa kupcima. Sigurnost snabdevanja potrošača proizilazi i iz činjenice da NIS-JUGOPETROL poseduje i četiri velika skladišta naftnih derivata do kojih se može stići kopnenim i vodenim putem. U sastavu ove operativne kompanije je i 30 stovarišta naftnih derivata, nemenjenih snabdevanju velikih kupaca. Pored trgovine na veliko i malo naftom i naftnim derivatima, NIS-JUGOPETROL se bavi i prometom i distribucijom prirodnog i tečnog naftnog gasa, kao i prometom mešovite robe. Ovo preduzeće je i jedan od najvećih prevoznika naftnih derivata u ovom delu Evrope. Ukupni kapacitet sopstvenih transportnih sredstava iznosi oko 15.000 tona. Na aerodromu u Surčinu ima i svoj AERO-SERVIS za snabdevanje domaćih i stranih aviona.
NIS-JUGOPETROL je lider u prometu naftnih derivata, ali i ozbiljna spoljnotrgovinska kuća čije je poslovanje od velikog značaja za celokupnu privredu Srbije.
"NIS-NAFTAGAS PROMET NOVI SAD" ima dugogodišnju tradiciju rada, preko 50 godina. Formirano je 1945. godine kao preduzeće "Jugopetrol. Davne 1977. godine promenulo je ime u "NAFTAGAS - PROMET" - NAP NOVI SAD. Od 1. januara 1992. godine posluje u sastavu Naftne industrije Srbije. Danas raspolaže sa preko 1.000 artikala namenjenih tržištu i unutrašnjem trgovinskom prometu. Radi na poslovima u trgovini na veliko i malo naftom, derivatima, prirodnim i tečnim gasom, mešovitom robom, spoljnom trgovinom i izvozom -uvozom u malograničnom prometu.
"NIS-INŽENJERING" NOVI SAD je osnovan 13. marta 1962. godine kao Projektni biro za zadovoljenje potreba tadašnjeg Kombinata Naftagas u oblasti investicione izgradnje. U Naftnoj industriji Srbije pruža inženjering usluge (pripremni radovi, izrada tehničke dokumentacije, izgradnja, nabavka opreme i materijala, nadzor, puštanje u pogon i drugi investitorski poslovi) u oblasti naftne, gasne, hemijske i petrohemijske industrjie. Danas je vodeća inženjering organizacija u zemlji, a obzirom na kadrovsku i tehničku opremljenost, po međunarodnim merilima spada u red srednjih inženjeringa. Do sada se oprobao i potvrdio u izgradnji objekata sabirnih sistema i gasovodnih sistema, magistralnih gasovoda, distributivne mreže, podzemnog skladišta za gas i Jugoslovenskog naftovoda, skladišnih prostora za naftne derivate kao i sistema za skladištenje i pretovar u rafinerijama.

Delatnost kompanije
Istraživanje i proizvodnja nafte, prirodnog gasa, podzemnih voda i geotermalne energije je osnovna delatnost NIS-NAFTAGAS-a koji je jedan deo NIS a.d. Novi Sad. Kompanija poseduje stručna znanja i potrebnu tehniku za obavljanje kompletne delatnosti, od geofizičkih istraživanja, preko bušenja i ispitivanja bušotina, do izgradnje i održavanja objekata i gazdovanja proizvodnjom.
Delatnost kompanije se odvija na istražnom prostoru Srbije i Crne Gore, kao i na inostranom tržištu preko različitih modaliteta angažovanja. Najveći broj naftnih i gasnih polja otkrivena su na području Vojvodine. Radove u inostranstvu započeti su pre više od trideset godina i do sada se radilo u više od 20 zemalja i uspešno sarađivalo sa najvećim svetskim naftnim kompanijama. Kompanija ostvaruje značajnu proizvodnju nafte i gasa u zemlji, a deo proizvodnje koji pripada NIS-u je u Angoli.
Poslovanje obuhvata izradu studija, elaborata i projekata detaljnih geoloških istraživanja, proizvodnju nafte, gasa i geotermalnih voda, izvođenje modernih i konvencionalnih geofizičkih istraživanja, bušenje naftnih i gasnih bušotina do 7000 m, ispitivanje, osvajanje i remont bušotina.
Sve poslove istraživanja, proizvodnje nafte i gasa, podzemnih voda i geotermalne energije već više od pola veka obavlja operativna kompanija NIS a.d. Novi Sad, NIS-Naftagas.
Rafinerijska prerada u okviru NIS a.d. Novi Sad odvija se u dve operativne kompanije. To su: NIS-Rafinerija nafte Pančevo i NIS-Rafinerija nafte Novi Sad. U njima se proizvode motorna i energetska goriva, putni i industrijski bitumen, petrohemijske sirovine, specijalne benzine, solvente i druge malotonažne proizvode na bazi nafte.
Raspoloživi rafinerijski kapaciteti u potpunosti zadovoljavaju potrebe domaćeg tržišta i omogućuju preradu nafte, odnosno proizvodnju derivata za druga tržišta. Kapaciteti energetskih rafinerija u Pančevu i Novom Sadu iznose ukupno 7,3 miliona tona primarne prerade godišnje, sa odgovarajućim sekundarnim kapacitetima. Rafinerija nafte Pančevo razvijena je u konverzionu rafineriju energetskog tipa, dok su u Rafineriji nafte Novi Sad paralelno razvijani programi proizvodnje energenata i ulja. Postojeća proizvodno-tehnološka konfiguracija rafinerija Novi Sad i Pančevo ukazuje na njihovu komplementarnost i kompatibilnost, što omogućava da se ove dve rafinerije posmatraju kao jedinstvena tehnološka celina.
 Rafinerijska postrojenja velikim udelom konverzionih procesa u ukupnoj primarnoj preradi ostvaruju stepen valorizacije sirove nafte, iskazan odnosom proizvodnje od

• 80% "belih" visokovrednih proizvoda (gasovi, benzin, dizel), prema
• 20% "crnih" proizvoda (loživa ulja, bitumeni).

U okviru NIS a.d. Novi Sad važan segment poslovanja čini transport i promet tečnog gasa. U sastavu NIS-a radi i Rafinerija gasa u Elemiru kod Zrenjanina. Njena osnovna delatnost je priprema domaćeg prirodnog gasa za transport i proizvodnja tečnog gasa i gazolina. Za snabdevanje potrošača tečnim naftnim gasom koristimo savremene punionice, auto i vagon cisterne, kontejnere i boce, a za promet tečnog gasa za automobile: auto-punilišta.
NIS a.d. Novi Sad ima veoma razvijenu i razgranatu trgovačku mrežu na teritoriji cele Srbije.  Poslovanje obuhvata trgovinu na veliko i malo derivatima nafte, uljima i mazivim mastima, prirodnim i tečnim gasom, prehrambenim proizvodima, mešovitom robom, vozilima, auto delovima i priborom, lekovima i kozmetikom.
 Promet naftnih derivata obavlja se preko maloprodajne mreže koju čini više od

• 500 javnih i
• 1600 internih benzinskih stanica

Benzinske stanice NIS-a su opremljene savremenom tehnikom za prijem i prodaju goriva, a raspolažu i značajnim poslovnim prostorom za prodaju ulja i masti svih domaćih i najpoznatijih svetskih proizvođača, kao i robe široke potrošnje. Kako je cilj kompanije maksimalno zadovoljenje potreba potrošača, na našim benzinskim stanicama nalaze se i autoservisi i restorani. Svim velikim potrošačima direktno se prodaje mazut, bitumen i mlazno gorivo.
 Naftni derivati skladište se i otpremaju preko savremenih instalacija i skladišta, a kompanija raspolaže i savremenim transportnim kapacitetima, kao i aero-servisom za snabdevanje svih tipova aviona na aerodromima u Beogradu i Nišu. Prometne kompanije NIS-a snabdevaju derivatima brodove na Dunavu i ostalim plovnim putevima u zemlji
Radi racionalnijeg korišćenja sopstvenih potencijala NIS a.d. Novi Sad je u svoje poslovanje uvela i niz pratećih delatnosti, kao što su: izgradnja i rekonstrukcija objekata za istraživanje, proizvodnju, sabiranje i transport sirove nafte i prirodnog gasa; proizvodnja rudarskih mašina i uređaja za istraživanje i proizvodnju nafte i prirodnog gasa; postavljanje, popravka i održavanje gasnih instalacija i vodovoda, cevi i rezervoara, rafinerijskih uređaja i postrojenja i uređaja za tečni i prirodni gas;  laboratorijske obrade i analize; proizvodnja lekova i pomoćnih lekovitih sredstava; izrada metalne i plastične ambalaže; posredovanje i zastupanje u međunarodnom prometu roba i usluga; usluge međunarodne špedicije i transport robe; turističke i ugostiteljske usluge, posebno smeštaj u turističko-ugostiteljskim objektima, pružanje turističko-agencijskih usluga, sportski lov i ribolov, menjački poslovi i drugo.

Partneri
NIS a.d. Novi Sad je pouzdan partner mnogim uglednim svetskim kompanijama.Sa kompanijom su u oblasti istraživanja i proizvodnje nafte i gasa do sada uspešno sarađivali:
Shell, Esso, Mobil, British Gas, Statoil, Norske Hydro, Amoco, Chevron, Texaco, Smedvig Offshore, Agip, Swenska, British Petroleum, Amerada Hess, Conoco, Total Oil Marine, Elf, Unionoil, Marathon, Lasmo, Phillips Petroleum, Sedco Fortex, Arco, Monument, Sonatrach, Forsud, Sonagol, AJOCO, Repsol, Petrogal, N.R.A. of Jordan, INOC of Iraq, DST-Germany, INA, WAPDA, Falcon.
Najveći trgovinski partneri NIS - a su: Gazprom, Sinochem, Rosneft, Neftochim, Hyatt Regency, Mol, J&S Services and Investments, Glencore, IPCO Trading, Moil...
 U oblasti inženjeringa je uspešna saradnja ostvarena sa sledećim firmama: Foster Wheeler Italiana, KBC, Linde, Koernig KG, Union Carbide, Continental Carbon, Pritchard, Gaz de France, Ranis, Institut Černogolovka.

Značajni poslovni aranžmani ostvaruju se sa sledećim svetskim bankama: Barclays Bank, Paribas, Kreditanstalt, Deutsche Bank, First Chicago Bank, Bank of China, Reiffaisen Bank.

Vizija, misija i ciljevi kompanije
VIZIJA NIS a.d. Novi Sad je da u svojoj delatnosti bude lider na tržištu regiona i da doprinosi poboljšavanju ekonomskog blagostanja i kvaliteta života društva u celini. Na putu ostvarenja svoje vizije Naftna industrija Srbije biće otvorena samo za one koji znaju, mogu i hoće više.
MISIJA kompanije je da vrhunskom organizacijom, profesionalizmom, savremenom tehničkom opremljenošću i kvalitetom svojih proizvoda i usluga nadmaši konkurenciju, da bude kompanija kojom će se zaposleni ponositi i biti joj odani, u kojoj će imati mogućnost da se usavršavaju i napreduju prema svojim sposobnostima i mogućnostima i doprinose njenom razvoju
Tržišna reafirmacija i unapređenje poslovnih procesa, uz dosledno pridržavanje najstrožih standarda zažtite životne sredine, primarni su CILJEVI poslovne politike NIS a.d. Novi Sad. Put do ostvarenja tih ciljeva vodi kroz diverzifikaciju delatnosti i stalno prilagođavanje zahtevima tržišta, postojećih i onih koje tek nameravamo da osvojimo. Konkurentnost na domaćem i svetskom tržištu povećavaće pre svega unapređivanjem tržišnih performansi proizvoda i usluga, a merilo uspeha u tome svakako će biti povećanje proizvodnje i prihoda.

Strategija razvoja kompanije
NIS a.d. Novi Sad je krenulo putem reorganizacije i transformacije, kojim će ne samo povećati obim i efikasnost poslovanja, osnažiti svoj položaj uglednog i pouzdanog partnera u zemlji i inostranstvu, već se i izgraditi kao naftna kompanija budućnosti. Na ovako definisanom putu razvoja, NIS a.d. Novi Sad pruža velike mogućnosti investiranja.
Težište aktivnosti u oblasti Istraživanja i proizvodnje nafte, gasa i geotermalne energije, u narednom periodu biće na održavanju nivoa proizvodnje u zemlji i povećanju proizvodnje nafte za domaće potrebe iz inostranstva. Da bi se ovo moglo sprovesti neophodno je modernizovati opremu i organizovati odgovarajuću dokvalifikaciju radne snage u skladu sa najnovijim tehnološkim dostignućima. Takođe se planira intenzivnije korišćenje geotermalne energije iz postojećih izvora, kao i istraživanje novih u skladu sa potrebama. Za ovako planiran razvoj istraživanja i proizvodnje nafte, gasa i geotermalnih voda procenjuje se da bi trebalo godišnje obezbediti oko 50 miliona dolara
U oblasti rafinerijske prerade, paralelno sa sanacijom oštećenja neophodno je sprovesti modernizaciju i restrukturiranje prerade. Procenjuje se, da bi kapacitetima za primarnu preradu sirove nafte od 5 do 7 miliona tona godišnje, mogle biti zadovoljene rastuće potrebe potrošača sa čitavog područja koje gravitira našim rafinerijama, čak narednih 5 godina. Uz zadovoljenje ekoloških standarda proizvodnje, neophodno je podići kvalitet proizvoda na evropski nivo, povećati udeo "belih" derivata. Takođe je neophodno smanjiti potrošnju energije po jedinici proizvoda, kao i proširiti asortiman proizvoda koji se dobijaju preradom nafte. Da bi se što bolje iskoristile sve faze savremene prerade u rafinerijama Pančevo i Novi Sad udaljenih manje od 100 km, neophodno ih je povezati produktovodima, čime bi postale jedinstvena tehnološka celina.
Ovako koncipirana rafinerijska prerada omogućava funkcionalnu i tehnološku povezanost sa petrohemijskom industrijom u Pančevu i Termoelektranom-Toplanom u Novom Sadu radi kogenerativne proizvodnje električne energije.
Naftna industrija Srbije ima najrazuđeniju mrežu benzinskih pumpi u SCG. Pored toga neophodno je nastaviti izgradnju, ali i modernizaciju jednog broja postojećih benzinskih pumpi, naročito na magistralnim drumskim i plovnim putevima. U rafinerijama, ali i u prometnoj fazi prioritetno se moraju graditi skladišta, u skladu sa predviđenim prerađivačkim kapacitetima i potrošnjom, uz poštovanje strogih ekoloških standarda.
Modernizaciju i restrukturiranje poslovanja kompanije moguće je sprovesti i diverzifikacijom delatnosti. Najpre treba razmišljati o povećanju korišćenja alternativnih izvora energije, pre svega geotermalne i proizvodnji pitke vode, koju već mnogi nazivaju naftom 21. veka.
Modernizacija mora biti podržana istraživačko-razvojnim projektima sistema i mora je svakako pratiti permanentno obrazovanje kadrova. U svim fazama proizvodnje razvoj mora biti baziran na informacionim tehnologijama, a trasama gasovoda mogli bi biti izgrađeni i novi telekomunikacioni pravci

Strateški plan do 2009. godine
NIS a.d. doneo je Strateški plan za period do 2009. g. koji predviđa unapređenje zaštite životne sredine i dostizanje evropskih standarda u kvalitetu goriva. U naredne tri godine za modernizaciju i repozicioniranje Rafinerije NIS-a predviđena su ulaganja u visini od 250 miliona evra, a investiranje u zaštitu životne sredine trajno je opredeljenje Naftne industrije Srbije. Strateški ciljevi NIS-a u domenu zaštite okoline su: prilagođavanje rada EU regulativama;  maksimalno smanjenje emisija štetnih materija iz postrojenjima kompanije;  konstituisanje organizacije za kontinuirano i održivo staranje o životnoj sredini;  uspostavljanje stalnog sistema finansiranja projekata zaštite prirode;  uvođenje savremenog sistema monitoringa stanja životne sredine;  organizovanje sistema adekvatnog obaveštavanja javnosti i dostupnosti podataka o rizicima zagađenja prirodne okoline;  ulazak u strateško partnerstvo sa nacionalnim institucijama odgovornim za standarde ekološke zaštite Ove godine najintenzivnija ulaganja u ovoj oblasti realizovana su u NIS Petrol Rafineriji nafte u Pančevu.
Akcioni plan za zaštitu životne sredine, koji predviđa investicije od 50 miliona evra, sprovodi se u tri smera i obuhvataja primenu najsavremenijih rešenja za rekonstrukciju rezervoara i ostale opreme, investicije na podizanju tehničko- tehnološke opremljenosti i smanjenja rizika, i tehnološki razvoj.
Nizom preduzetih mera, emisija je već sada u velikoj meri smanjena. Osim pokretanja postrojenja sulfolan i povećanja tehnološke discipline, jedan od najznačajnijih projekata je i rekonstrukcija rezervoara, što je već dovelo do opadanja trenda koncetracije benzena u vazduhu. Ukupan rezervoarski prostor obuhvata 141 rezervoar (ukupne zapremine 750 000 kubnih metara). Ekološke zahteve već zadovoljava 68 rezervoara, a Planom je predviđena rekonstrukcija 73 rezervoara. Do prošle godine radovi su obavljeni na 29 rezervoara, a do marta 2007. biće obnovljeno još 21, uključujući i devet sa liste Ministarstva za zaštitu životne sredine. Za 2008. godinu planirana je rekonstrukcija preostalih 23. Od početka godine, način rada u pančevačkoj Rafineriji se prilagođava vremenskim uslovima tako da je maksimalno redukovan rizik da eventualna emisija štetnih gasova dopre do urbanih sredina. Naftna industrija Srbije dosledna je u opredeljenju da sprovede sve potrebne aktivnosti koje doprinose modernizaciji kompanije i uvođenju evropskih kriterijuma kvaliteta. NIS a.d. redovno sarađuje sa republičkim organima vlasti, merodavnim institucijama zaduženim za zaštitu životne sredine i lokalnom zajednicom i učestvuje u svim aktivnostima koje doprinose trajnom rešenju zaštite životne sredine u celoj Republici.

Struktura kompanije

Ukupno učešće NIS-a u republičkom budžetu:

Studija slučaja 2.

Chrysler-ov Neon

Glavni izvršni direktor u Chrysler-u Li A.Jakoka (Lee A. Iacocca) razmatrao je zajednički poduhvat sa italijanskim Fiatom za konstrukciju novog mini automobila, prvog nakon Dodge Omni i Plymouth Horizon. Na sastanku sa Marselom (Marcell), šefom Chrysler-ovog tima za male automobile i dvanaestoricom inženjera, u garaži na stazi za testiranje automobila, Jakoka je bio svedok mnogih molbi da se na razvoju novog automobila radi kod kuće. Marsel je tvrdio da Chrysler to može ako mu se da prilika i da će ovo značiti kraj dvadesetogodišnjeg lanca nerentabilnih mini automobila koji su silazili sa proizvodne trake u Detroitu. «Ako se usudimo da budemo drugačiji «, rezonovao je Marsel, «mogli bismo da postanemo razlog opstanka auto industrije SAD». Jakoku su ubedili i posao sa Fiatom je obustavljen. On je želeo da dokaže da Chrysler može da se izbori sa japanskim autogigantima kao što su Toyota, Honda i Nissan koji su dominirali na tržištu malih automobila.
Iz ovog izazova rodio se model nazvan Chrysler Neon. Marsel je uspeo, sa timom inženjera, dobavljača i radnika, da za samo 42 meseca, sa budžetom od 1,3 milijarde dolara, izgradi mini auto koji košta 9000 dolara.
Da bi se uštedelo odluke o «Neon»-u donošene su veoma pažljivo. Odlučeno je da se prodaju potpuno isti automobili kod Chrysler i Dodge auto-dilera, umesto nešto različitih verzija, kao što je to radio Ford sa svojim modelom «Ford Eskort». Ušteda koja je tom odlukom ostvarena u pogledu inženjeringa i alatki dostigla je 10 miliona dolara.
Rukovodioci u Chrysler-u su znali da ljudi žele siguran i efikasan automobil. Kao posledica ovog saznanja, «Neon» je prvo zamišljen sa dvostrukim vazdužnim jastucima - prvi mini auto koji bi imao kao deo standardne opreme. Međutim, kada se ispostavilo da bi ovaj prvobitni dizajn proizveo vozilo u kojima bi pomenuti dvostruki vazdušni jastuci koštali 10 posto od ukupne cene, ljudi u TRW, dobavljačkoj firmi su promenili odluku. Rezultat: kreiran je manje skup senzor za amortizaciju sa jednim pogonom, koji je zamenio ona tri u ustaljenoj upotrebi.
Marsel je takođe tražio savete od fabričkih radnika «kako bi posao mogao bolje da se uradi?» Predložena je, na primer, pokretna traka sa podešavajućom visinom da bi sastavljači brže uklapali komponente bez pravljenja grešaka. Radnici sa proizvodne trake su takođe predložili i načine da se oprema za instaliranje vrata promeni, kako bi se prozorsko staklo precizno instaliralo, kako bi se umanjila buka od vetra. Da bi radnici imali osećaj i uvid u to kako se njihovi napori i rad realizuju, dati su im prototipovi na probnu vožnju - na taj način pređeno je skoro milion i po milja sa iskustvom iz prve ruke.

Studija slučaja 3.

Novi predsednik kompanije

Mr. Stillman, nedavno penzionisani predsednik M.C. Company, bio je pravi dragulj za kompaniju više od dvadeset pet godina. U kompaniji su radili i neproduktivni menadžeri koji su uvek izgledali umorno, radili neke nevažne poslove i ponekad donosili po neku odluku koja je bitna.
Članovi izvršnog odbora tražeći zamenu za Mr. Stillmana znali su za nisku produktivnost i menadžersku apatiju koja je vladala u menadžerskim krugovima. Pokušali su da penzionisanje Mr. Stillimana iskoriste kao izgovor za rešavanje postojeće situacije. Pri razmatranju moguće zamene za Mr. Stillmana, izvršni odbor je u nekoliko potpredsednika prepoznao kandidate za zamenu.
Jedan od članova izvršnog odbora predložio je da se dovede dokazani administrator spolja za period od jedne do dve godine, kako bi očistio organizaciju, i da se posle tog perioda povuče sa dužnosti. Članovi izvršnog odbora su obavili razgovor sa Mr. Bronson i on je sa zadovoljstvom prihvatio angažovanje u trajanju od dve godine. Bronsonu je rečeno da niko od zaposlenih ne sme nikada da sazna da je njegovo angažovanje privremeno, kao ni za cilj njegovog angažovanja na predsedničkoj funkciji.
Proglašenje novog predsednika je stvarno iznenadilo sve zaposlene i javnost uopšte. Međutim, predsednik Bronson je brzo sve njih uverio u svoju efikasnost i sposobnost za obavljanje te vrste posla.
Kada je prošlo šest meseci predsednik Bronson je počeo da izdaje precizne zahteve svom menadžerskom personalu. Svaki menadžer, u nekoliko različitih situacija, je morao da preda, direktno predsedniku, u veoma kratkom roku izveštaje o napredovanju posla, planove I preporuke za period od jedne godine, marketinške prognoze i slične izveštaje. Njegove reakcije su bile neverovatno brze i kritizerske. Većina menadžera je počela da oseća pritisak od takvih zahteva predsednika. Nekoliko menadžera je direktno iskritikovano na sastancima menadžera, od strane predsednika Bronsona, nakon čega su podneli ostavke. Nekoliko drugih menadžera je najavilo da će dati ostavke ukoliko pronađu bolji posao.
Na kraju prve godine, šest menadžera je dalo ostavke, a šest menadžera je otpušteno. Nijedna ispražnjena menadžerska pozicija na visokom nivou hijerarhije nije bila popunjena novim radnicima, već je umesto toga predsednik reorganizovao celu kompaniju I konsolidovao rad nekoliko funkcionalnih aktivnosti. U toku ovog perioda rad nemenadžerskih pozicija je bio normalan.
U toku druge godine na funkciji predsednika, Bronson je primio anonimne pretnje po život putem telefona i na svoj mail i suočio se sa otvorenom pobunom preostalih menadžera. Nijednom se nije potrudio da ostvari prijateljski odnos sa bilo kojim rukovodiocem niti sa strateškim partnerima iz lokalne zajednice. Što je još čudnije, u toku angažmana predsednika Bronsona, profit kompanije je konstantno rastao, što se može pripisati porastu efikasnosti dok su u isto vreme smanjeni operativni troškovi.
Nakon dve pune godine, Simon Blake, predsednik upravnog odbora, objavio je zaposlenima i akcionarima da je predsednik Bronson dao ostavku iz zdravstvenih razloga i da se povlači iz sveta poslovanja. Novi predsednik će biti izabran na sledećem sastanku upravnog odbora.

Studija slučaja 4.

 Levis "Lične farmerke"

Ženska industrija džinsa je u USA 1995. godine bila modna kategorija sa najbržim rastom I obrtom od preko 2 milijarde $. Levis je bio tržišni lider u tom segmentu, ali njegova pozicija bila je "žestoko" napadnuta. Standardne ženske Levis farmerke, prodavane su u 51 kombinaciji veličina (struk i dužina) i čitavu deceniju bile vodeći industrijski proizvod. Međutim, moda je diktirala nove trendove. Istraživanja tržišta pokazala su da je samo 24% žena bilo potpuno zadovoljno kupovinom standardnih farmerki po ceni od oko 50 dolara.
"Moda" na tržištu džinsu nametnula je nove boje, stilove, drugačiji izgled. To su bili glavni razlozi zbog kojih se krenulo u stvaranje nove, znatno kompleksnije linije proizvoda, što je bila prava noćna mora proizvodno orijentisanih kompanija kao što je bio Levis. Do 1995. godine, Levis je posedovao 19 ekskluzivnih prodavnica širom zemlje. Ovakav kanal prodaje imao je mali udeo u prodaji od ukupno 6 milijardi $, uglavnom ostvarenoj preko distributera i nezavisnih veleprodavaca. (Stopa povraćaja uloženog kapitala 1994. godine bila je 18,4%).
Kao i ostali proizvođači i prodavci odeće, Levis je investirao u informacionu tehnologiju s ciljem da unapredi proizvodnju i prilagodi isporuku novim tržišnim uslovima. Međutim, lanac snabdevanja, od dizajna proizvoda pa do prodaje, i dalje je bio kompleksan, skup I spor. Uprkos znatnim unapređenjima u prethodnim godinama, i dalje je postojalo prosečno kašnjenje od oko osam meseci između naručivanja pamučnog platna i konačne prodaje farmerki. Iako su maloprodajni kanali bili manje profitabilni za Levis u odnosu na ekskluzivne Levis prodavnice, smatrani su korisnim alatom koji je približavao kompaniju krajnjim korisnicima.
Eksperimentišući s različitim konceptima lanaca vrednosti, Levis je jeseni 1994.godine predstavio "Lične farmerke" u 4 svoje ekskluzivne prodavnice. Eksperiment je omogućila partnerska Korporacija za tehnologiju odeće po narudžbini (CCTC), mala softverska firma, specijalizovana za korisnik/server aplikacije koje povezuju programe za prodaju po merama kupca i programe individualnog krojenja u proizvodnji odeće.
Novi proces se odvijao po sledećem postupku:
1. Sektor "Lične farmerke" je odvojen prostor u maloprodajnom objektu, opremljen kompjuterom sa ekranom osetljivim na dodir, u kome rade specijalno obučeni prodavci.
2. Prodavac koristi krojački metar kako bi uzeo tri mere kupca (struk, kukovi i dužina) I beleži ih na osetljivom ekranu. Postoje 4224 moguće kombinacije ovih mera.
3. Kompjuter pretražuje mere i upoređuje sa 400 prototipskih farmerki koje postoje u radnji.
4. Za manje od tri probe kupac ima na sebi model koji mu najviše odgovara. Zatim, prodavac ponovo koristi krojački metar da definitivno ustanovi mere kupca i da zabeleži odgovarajuću veličinu (merenu po unutrašnjim šavovima).
5. Prodavac unosi 4 konačne mere u računar i beleži porudžbinu. U početku sistem je bio dostupan samo za model Levi's 512, ali u 5 boja i to sa visokim i niskim strukom.
6. Potrošač plaća farmerke i bira između kućne isporuke ili preuzimanja u prodajnom objektu. Isporuka je garantovana za manje od tri nedelje.
7. Osiguran je povraćaj novca u slučaju nezadovoljstva.
Svaka porudžbina "Ličnih farmerki" se prenosi modemom od sektora "Ličnih Farmerki" u radnji do CCTC-a, a zatim šalje do Levisove fabrike u Mauntain City, gde se svaki par kroji individualno. U uobičajenom lancu snabdevanja, delovi su krojeni od rolni denim platna u kamarama od 60 nivoa.
Nakon krojenja, svaki par farmerki se ručno prišiva, proverava i samostalno pakuje za isporuku. Sve "Lične farmerke" imaju prišiven bar-kod, jedinstven za korisnika, koji olakšava ponovnu narudžbinu u skladištima ili prodavnicama gde postoji fajl sa tim barkodom
 

 Studija slučaja 5.

BOEHRINGER INGELHEIM CHEMICALS, Inc.

Boehringer Ingelheim Chemicals, Inc. ( BICI ) u Petersburgu,Virginia, je privatna podružnica Boehringer Ingelheim Corporation, jedne od 20 najboljih farmaceutskih kompanija u svetu. Kompanija u Petersburgu proizvodi aktivne farmaceutske komponente ( Active Pharmaceutical Ingredients - APIs ) za farmaceutsku industriju. Proizvodnja se odvija u visoko regulisanim uslovima. Fabrika je u pogonu preko 300 dana u godini. Proizvodnja API-a se odvija i za BICI podružnice i za farmaceutsku industriju. Kao dodatak njihovom standardnom proizvodnom programu, kompanija proizvodi kako uobičajene API-je tako i specijalne komponente.Boehringer Ingelheim Chemicals, Inc. je imala želju da razvije I integriše zajednički jezik i filozofiju kvaliteta među svim zaposlenima. Iz tog razloga su započeli proces unapređenja kvaliteta ( Quality Improvement Process - QIP ) u 1998. godini. Od tada kompanija je iskusila uočljive promene u kulturi organizacije, otklanjanju nepravilnosti iz svakodnevnog rada, eliminaciji ponovnog rada i škarta, poboljšanju procesa, povećanju zadovoljstva korisnika i povećanju zadovoljstva radne snage. Ove promene se uočavaju kroz razgovor sa zaposlenima sa svih nivoa organizacije.
 Dan Leone, podpredsednik poslovnih operacija je bio na toj poziciji tri godine i bio je zadužen za koncepte kvaliteta. On vidi ogromnu korist od toga kako je usvojen QIP od strane BICI-a kao njihov poslovni proces. Gospodin Leone kaže: "Iskusili smo najveće promene. Mi imamo definicije potrošača i snabdevača i fokusirani smo na zadovoljavanje njihovih zahteva. Mi posmatramo kako naš posao utiče na potrošače i dobavljače. Svaki zaposleni u kompaniji razume šta to predstavlja za nas. Uz sve ovo je potrebno praktikovati treninge i osvežiti radnu snagu da bi rezultati mogli biti na zavidnom nivou". Direktor proizvodnje, Herbert Hansen, rekao je da je većina zaposlenih pre tri godine kvalitet videla kao kvalitet proizvoda, a ne kao način življenja. On je potvrdio da su zaposleni predstavljali najveću promenu. Sada zaposleni pitaju, "Ko je korisnik? Koji su zahtevi? Vi možete imati najbolji sistem kvaliteta, ali on jedino funkcioniše ukoliko ga zaposleni žive i veruju u njega. Promena ponašanja je bila najveća promena koju sam ikada video". Promena kulture organizacije u kompaniji je vodila ka boljoj komunikaciji na svim nivoima. Pitanja i odluke koje su ranije bile fokusirane na pojedince, sada se fokusiraju na procese. Zaposleni više nisu uplašeni zbog iznošenja problema i grešaka na površinu, kao ranije. "Kreirali smo komunikativno okruženje, ono koje vodi ka boljim odnosima kroz čitavu organizaciju," kaže gospodin Leone.

QIP KAO POSLOVNA STRATEGIJA
Top menadžment je uvideo da kompanija ima priliku da se razvija, ali razvoj posla, promene i dodavanje novih proizvoda može biti opterećujuće za sistem. Predsednik i COO, Tony Corso, je koristio QIP kao poslovnu strategiju za razvoj koju su podržali svi zaposleni. Kada jednom zaposleni osete inicijalni uspeh, proces jednostavno ne može biti zaustavljen.

ISO 9001:2000 CERTIFIKACIJA
Ključni uticaj na proces unapređivanja kvaliteta za kompaniju imala je ISO 9001:2000 certifikacija. Kako kaže unutrašnji audit tim, "Zbog našeg QIP-a ISO certifikacija je samo legla na svoje mesto."
Pravi test je došao sa zvaničnim ISO 9001:2000 eksternom audit certifikacijom. Proces unapređivanja kvaliteta je izradio dokumentaciju, jasno definisao procese sa zahtevima za svaki korak procesa, i postavio preventivno okruženje. Eksterni kontrolori su bili impresionirani, i njihov zvanični izveštaj nije sadržao bilo kakve nepravilnosti, čak su mnogi procesi okarakterisani kao najbolji u praksi. Kada su kontrolori upitali, Janice Venable člana kontrole inventara, da li je zadovoljna što je proces unapređivanja kvaliteta konačno završen, ona je odgovorila: "Završen? Nije završen niti će ikada biti. On je deo našeg života i postao je naš način življenja. To je naš izazov za budućnost."

NAPORI U TOKU
Svesnost i obrazovanje su predstavljali "napore u toku" u kompaniji. Svi zaposleni su prošli obrazovanje i trening koji se tiču kvaliteta. Postojali su i programi rešavanja specifičnih problema, gde je to bilo neophodno. Jednom u mesecu za vreme mesečnog doručka, zaposleni su bili informisani o srodnim aktivnostima, kao što su korektivne mere i implementacija novih sistema. Potrošači, snabdevači i zvanični kontrolori su učestvovali u proslavama kompanije ( Zero Defects Day ). Kada se javi uspeh u jednom odeljenju kompanije, javlja se težnja za postizanjem uspeha i u drugim odeljenjima.
Prilika za unapređenje ( Opportunity for Improvement - OFI ) dozvoljava svim zaposlenima da učestvuju i da osete njihov input kao veoma bitan deo, uliva poverenje i ponos u zaposlene. Na sastancima korektivnog tima ( Corrective Action Team ) svi dele ideje na jednakom nivou - titule se ostavljaju ispred vrata. Takođe su uklonjene sve barijere između menadžera i zaposlenih, i među odeljenjima.

BEACONS NAGRADA
Boehringer Ingelheim Chemicals, Inc. je 07. Novembra 2001. Godine primila prestižnu BEACONS nagradu od Philip Crosby Associates II. Bill Ferguson, menadžer zadužen za sistem kvaliteta, primio je u ime kompanije nagradu od Wayne-a Crost-a, predsednika i CEO PCA II. Gospodin Ferguson je naglasio, "Svi zaposleni su zaslužni za naš uspeh i za dobijanje ove nagrade."