BAZA ZNANJA

Kurs: Upravljanje kvalitetom

Modul: Modeli sistema kvaliteta

Autor: dr. Aleksandar Stojanović

Naziv jedinice: Model sistema kvaliteta - Kvantitativni pristup

Kvantitativni pristup i softverska podrška modla QS i njegovih podsistema čini modele mnogo operativnijim i podesnijim za donšenje određenih odluka i preduzimanje određenih mera, sa ciljem da se otklone određene kritične tačke.

Primenom kvantitativnog prisupa vrši se i selekcija problema prema hijerarhiji upravljanja; to znači da i problemi koji pripadaju operativnom menadžeru moraju da se rešavaju od stranje operativnih menadžera koje kontrolišu srednji menadžeri.

U kvantitativnom pristupu postoje 3 bitne stvari:

OCENA (karakteristika elemenata, komponente – ponderi) – nivo Q karakteristike elemenata, komponente i celog sistema.

Ocene komponenti i elemenata su izvedene dok su ocene karakteristika utvrđene na bazi unapred definisanih kriterijuma.

U slučaju naše prakse za svaku karakteristiku uvođeno je 5 ocena (1-5) i za svakog od njih su definisani kriterijumi za dobijanje tačno utvrđene ocene.

PONDERI predstavljaju značajnost nečega prema nečemu; zbir svih pondera grupe karakteristika može biti 1.

PONDERISANJE predstavlja izuzetno stručan zadatak i bez angažovanja stručnih kadrova u ovoj oblasti ne može se očekivati davanje valjanog pondera.

Za razliku od ocena ponderi se daju za karakteristike, elemente i komponente.
Ograničenja koja se pojavljuju u primeni modela:

• odnose se na rimenu opšteg modela da bi se projektovao konkretni model za konkretan ps (koja su to ograničenja uže posmatrano?):
• znanja iz oblasti modeliranja
• shvatanje značaja konkretnog modela
• shvatanje razlike između opšteg i konkretnog modela
• ograničenje na utvrđivanju nivoa Q ps i njegovih delova (ne zna se čemu to služi, ne shvata se značaj ocenjivanja, nema stručnih kadrova sa znanjima iz oblasti ocenjivanja i ponderisanja).

Ograničenja koja se pojavljuju u primeni modela:

• projektovanje sistema Q ps primenom konkretnog modela (obično se to kaže – treba brzo da se radi, da brzo dobijemo sertifikat, to je mnogo teoretski)
• u sprovođenju projektovanih rešenja definisanih kroz model sva ova ograničenja da bi se izbegla potrebno je da se sprovede široki proces osposobljavanja kadrova,
• bez osposobljavanja kadrova nema realne mogućnosti da se i najbolje rešenje, pa i rešenje primene modela sprovede u praksi.

Troškovi upravljanja Q

Najveća pažnja u sadašnjoj fazi se posvećuje minimiziranju troškova Qp, a prave se pripreme da se krene na minimiziranje troškova upravljanja Q. Za sada postoje 3 pristupa u rešavanju troškova vezanih za Q.

1. klasičan način posmatranja troškova (klasičan model troškova)
2. praćenje i analiza troškova Qp a uključivanje troškova upravljačkih aktivnosti nekih delova ps
3. preporuke koje se daju u standardu ISO 10014 (standard je neobavezan) u okviru koga se naznačavaju, a za stručnjake koji se bave ovim problemom naslućuju razvojni pravci vezani za probleme Q.

Da bi se u potpunosti shvatila čitava složenost i značaj troškova Q, poslužićemo se sledećim primerima, a samim tim ovde je i odgovor zašto se svet bavi Q.

Da li se baviti Q ili ne?

Ulagati u Q i smanjivati troškove nastale zbog lošeg Q je prvorazredni zadatak.
Koliki su troškovi Q u našim organizacijama, ne zna se, jer se ne vodi evidencija (ni osnovna).

Zašto ne kontrola Q – troškovi kontrole Q pripadaju samo jednoj grupi.

Troškovi proizvodnje se dele u 3 grupe:

1. troškove prevenive tp
2. troškovi kontrole toc
3. troškovi gubitka zbog lošeg kvaliteta Q-tgb

Troškovi preventive su oni koji nastaju zbog lošeg Q svih resursa koji utiču na Qp (materijal, alat, dokumentacija, kadrovi, ...). Preventivnim delovanjem smanjuje se rocenat preventivnih grešaka u ukupnim troškovima Q.

Japan je to uradio rangirajući dobavljače prema ABC metodi.

Troškovi gubitaka zbog lošeg Q se odnose na one troškove koji nastaju u samom procesu proizvodnje a isključivo se mogu vezati za resurse, i oni se pojavljuju u obliku:

• troškovi Q u garantnom periodu
• troškovi Q servisiranja proizvoda
• troškovi održavanja Qp.

Model za praćenje troškova

Model za praćenje troškova. Troškovi koji su posledica grešaka:

• kada govorimo o ovim troškovima koji nastaju kao posledica grešaka uvek se pri tome mora voditi računa da su greške samo rezultat rada ljudi bez obzira gde oni radili.

Nikada se greška ne sme pripisati materijalnom resursu, iako on stvara grešku, jer je svaki materijalni resurs rezultat rada nekoga.

Da bi se troškovi mogli pratiti kao posledica grešaka potrebno je tražiti odgovore na sledeća pitanja:

• ko pravi troškove? (samo ljudski resursi)
• u kojim fazama nastaju troškovi?
• U svim fazama upravljanja Qp od ideje za proizvodnju nekog proizvoda do renutka kada se proizvod razlaže na svoje delove koji se recikliraju, deponuju, uništavaju...

Gde se troškovi Q materijalizuju?

• samo na proizvodima

Gde se troškovi Q prate?

• u svim fazama

Gde se troškovi analiziraju?

• u svim fazama menadžmenta, počev od operativnog do vrhovnog

Kako se smanjuju ili eliminišu troškovi?

• aktiviranjem svih ljudskih resursa

Ko pravi troškove?

• svi učesnici

Troškovi Q se dele na:

• one koji se mogu izbeći (nastaju zbog grešaka koje se mogu predvideti i otkloniti)
• one koji se ne mogu izbeći (zbog potreba odvajanja određenih aktivnosti koje se moraju odvijati da bi se upravljalo Q)

U kojim fazama nastaju troškovi?

• od ideje do razlaganja proizvoda na delove.